Echte Agilität im Arbeitsumfeld ist weder angeboren noch ein Lernstil – sie ist vielmehr eine kognitive Fähigkeit, die durch reale Erfahrungen geprägt wird.
Liz Pavese
Workplace Psychologist
Workday
Seit der Jahrtausendwende gilt „Agilität“ als vermeintlich magische Kompetenz für Führungsteams. Das Zauberwort ziert als Grundwert die Wände der Unternehmensfoyers und wird in Jahresberichten als das Geheimrezept für eine erfolgreiche Karriere gefeiert.
Zweifellos ist Agilität wichtig in einer Welt, die nahezu ständigen Wandel und neue Arbeitsweisen erfordert. Das Problem ist jedoch: Es besteht eine massive – und überaus kostspielige – Diskrepanz zwischen der Vorstellung der Unternehmen, wie Menschen lernen, und der tatsächlichen Funktionsweise des erwachsenen Gehirns. Die meisten Weiterbildungsprogramme basieren nach wie vor auf veralteten Theorien und Mythen, die die Wissenschaft schon vor Jahren widerlegt hat. In einer Zeit, in der Unternehmen generative KI und Agentic AI massiv in ihre Workflows integrieren, steht diese Ignoranz gegenüber den wissenschaftlichen Erkenntnissen jedem Fortschritt im Weg. Eine Strategie, die Menschen in Kategorien zwängt oder auf sogenannte „Lernstile“ setzt, schafft kein Team, das flexibel reagieren kann. Stattdessen entsteht eine starre Kultur, die unweigerlich den Anschluss verlieren wird.
Studie
Der wesentliche Mythos besteht in dem Glauben, Agilität sei entweder ein festes Persönlichkeitsmerkmal (man hat es oder eben nicht) oder eine simple Frage des Konsums von Inhalten (wer sich das Video ansieht, wird anschließend agil handeln).
Tatsächlich beschreibt die Lernagilität (Learning Agility, LA) – ein Begriff, der erstmals in den 1980er-Jahren durch Studien des Center for Creative Leadership geprägt wurde – die Fähigkeit, schnell aus Erfahrung zu lernen und die gewonnenen Erkenntnisse effektiv in neuen, herausfordernden oder grundlegend anderen Situationen anzuwenden. Dieses multidimensionale Konstrukt basiert auf Selbstwahrnehmung und stützt sich auf vier zentrale Säulen:
1. Geistige Agilität: Souveräner Umgang mit Komplexität und Mehrdeutigkeit
2. Soziale Agilität: Kommunikationsgeschick und konstruktive Konfliktkultur
3. Veränderungsagilität: Eine Leidenschaft für neue Ideen und der Wille, Veränderungen anzutreiben
4. Ergebnisagilität: Zielerreichung selbst unter schwierigen Bedingungen
Angesichts dieser Erkenntnisse kommt es darauf an, überkommene Denkweisen zu hinterfragen. Untersuchungen belegen, dass Lernagilität ein aussagekräftigerer Indikator für langfristige Performance ist als herkömmliche kognitive Fähigkeiten. In ihrem Buch „Learning Agility: The Key to Leader Potential“ stellen David F. Hoff und W. Warner Burke fest, dass Unternehmen mit ausgeprägter Lernagilität während Marktabschwüngen einen um 25 % höheren Innovationsgrad und eine um 18 % bessere finanzielle Performance erzielen.
Die bekannte kognitive Neurowissenschaftlerin Lucina Uddin fand in ihrer Forschungstätigkeit heraus, dass Agilität in der Neuroplastizität und kognitiven Flexibilität begründet liegt: der Kapazität unseres Gehirns, Denken und Handeln an eine sich verändernde Umgebung anzupassen. Dieser Prozess steuert den präfrontalen Kortex (PFC), den Sitz der kognitiven Kontrolle. Während der statische IQ nach dem frühen Erwachsenenalter weitgehend stabil bleibt, erweist sich der PFC als hochgradig formbar. Durch gezielte, intensive Übung können Führungskräfte ihr Gehirn bewusst trainieren und so ihre Anpassungsfähigkeit nachhaltig stärken.
Agilität ist keine Gabe, sondern das Ergebnis einer physiologischen Umstrukturierung neuronaler Bahnen.
Agilität ist keine Gabe, sondern das Ergebnis einer physiologischen Umstrukturierung neuronaler Bahnen.
Um eine agile Belegschaft aufzubauen, müssen wir zunächst zwei wichtige Missverständnisse ausräumen:
Der vielleicht hartnäckigste Irrglaube bei der Talententwicklung ist das Konzept der VAK-Lernstile (visuell, auditiv, kinästhetisch). Unternehmen verschwenden Millionenbeträge, indem sie Inhalte auf „auditive“ oder „visuelle“ Lerntypen zuschneiden. Umfassende Studien zeigen jedoch: Es gibt keinerlei Belege dafür, dass auf solche bevorzugten Stile zugeschnittene Vermittlungsmethoden den Lernerfolg verbessern.
Es handelt sich hierbei um Präferenzen, nicht um messbare Fähigkeiten. Wenn man diese Präferenzen als fest vorgegebene Anforderungen behandelt, schränkt das die Fähigkeit eines Mitarbeitenden ein, Informationen in unterschiedlichen Formaten zu verarbeiten – und trägt keinesfalls zu Agilität bei.
Agilität ist nicht angeboren. Während bestimmte Persönlichkeitsmerkmale (wie Offenheit für Erfahrungen) die Aktivierung erleichtern können, umfasst Agilität eine Reihe von Praktiken. Betrachtet das Führungsteam Agilität als angeborene Eigenschaft, stellt es die Entwicklung des mittleren Managements ein und macht sich stattdessen auf die teure und oft vergebliche Suche nach externen Supertalenten.
Für die C-Suite ist der Mythos rund um Agilität nicht nur ein theoretisches Problem, sondern eine strategisches Belastung, die auf drei Ebenen offenbar wird:
Wenn Mitarbeitende etikettiert und mithilfe veralteter Bewertungsmaßstäbe in starre Kategorien eingeordnet werden, bleiben ihre eigentlichen Talente und Leidenschaften vollständig auf der Strecke.
Wenn Sie sich ein krisenfestes, anpassungsfähiges Team wünschen, müssen Sie den Hebel umlegen: weg von der simplen Verteilung von Inhalten, hin zum Aufbau echter Kompetenzen.
Machen Sie Schluss mit der Einteilung von Menschen in bestimmte „Stile“. Richten Sie Ihren Fokus lieber auf die Faktoren, die echte Agilität fördern. Setzen Sie auf Bewertungen, die das Verhalten analysieren (etwa das aktive Einholen von Feedback oder das Eingehen kalkulierter Risiken) statt auf starre Persönlichkeitstypen.
Der bloße Konsum von Inhalten hat nichts mit echtem Learning zu tun. Um neue Nervenbahnen zu bilden, benötigt unser Gehirn soziale Interaktion und die nötige „Dehnung“ durch neue Aufgaben.
Der wahre Nutzen von KI im Bereich Learning und Entwicklung besteht keineswegs darin, endlos neue Inhalte für visuelle Lerntypen zu generieren. Ihre wahre Stärke liegt in der Abstimmung auf den jeweiligen Kontext. Mit dynamischen Frameworks wie der Workday Skills Cloud verknüpfen Sie Learning-Optionen völlig automatisch mit den persönlichen Karrierezielen, punktgenauen Performance-Lücken und individuellen Projektinteressen eines Mitarbeitenden. Bei Personalisierung sollte es um Relevanz gehen – nicht um das Medienformat.
Messen Sie nicht länger einfach die abgeleisteten Weiterbildungsstunden. Das ist eine Kennzahl ohne echte Aussagekraft. Erfassen Sie lieber die Echtzeit-Stimmungstrends bei Themen wie Weiterentwicklung, dem persönlichen Leistungsergebnis sowie sinnstiftender Arbeit. Die Daten aus Workday Peakon belegen unmissverständlich: Weiterentwicklung ist von allgemeiner Bedeutung. Sie gilt als wichtigster Faktor für das Mitarbeiter-Engagement und als zentraler Hebel für die Mitarbeiterbindung.
Doch dafür müssen wir die klassische Weiterqualifizierung hinter uns lassen und anfangen, über echte, ganzheitliche Weiterentwicklung zu reden. Es wirkt wie ein emotionaler Anker, der das persönliche Leistungsergebnis eines Mitarbeitenden direkt stärkt und seiner Arbeit einen spürbaren Sinn verleiht.
Wenn Mitarbeitende den Sinn in ihrer Arbeit erkennen und neue Meilensteine erreichen, steigt ihre Anpassungsfähigkeit deutlich. Sie „überleben“ nicht einfach nur ein erdrückendes Arbeitspensum oder riesige Umwälzungen wie die KI-Integration – dank enormer Resilienz meistern sie diese souverän. Letztlich lässt sich ein massiver Talentverlust nicht einfach durch Neueinstellungen ausgleichen. Hingegen können Sie eine anpassungsfähige Belegschaft formen, indem Sie den Entwicklungsansatz für Ihre Mitarbeitenden radikal ändern.
Agilität lässt sich in einem Unternehmen nicht einfach wie ein Software-Update installieren. Sie braucht das exakt passende biologische und kulturelle Umfeld, um sich überhaupt entwickeln zu können.
Statt weiter jedem Schlagwort nachzujagen, gilt es jetzt, neurowissenschaftliche Erkenntnisse ernst zu nehmen – denn sie entscheiden mit über die Zukunft Ihrer Belegschaft.
Quellenverzeichnis
Burke, W. W., & Hoff, D. F. (2017). Learning Agility: The Key to Leader Potential. Tulsa, OK: Hogan Press.
Heslin, P. A. und Mellish, L. B. (2021). Being in Learning Mode: A Core Developmental Process for Learning Agility. In The Age of Agility, herausgegeben von Veronica Schmidt Harvey und Kenneth P. De Meuse, 282–301. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/med/9780190085353.003.0011.
Pashler, H., McDaniel, M., Rohrer, D., & Bjork, R. (2008). Learning Styles: Concepts and Evidence. Psychological Science in the Public Interest 9 (3): 105–119. https://doi.org/10.1111/j.1539-6053.2009.01038.x.
Papadatou-Pastou, M., Touloumakos, A.K., Koutouveli, C., & Barrable, A. (2021). The Learning Styles Neuromyth: When the Same Term Means Different Things to Different Teachers. European Journal of Psychology of Education 36: 511–531. https://doi.org/10.1007/s10212-020-00485-2.
Studie
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