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Unternehmensweite Agilität und der CIO: Bürokratie abbauen, Datenintegration forcieren

Gehören Sie zur Gruppe der Vordenker, Nachzügler oder Progressiven? Unsere Studie zur unternehmensweiten Agilität zeigt, wie führende Unternehmen Agilität in ihre täglichen Abläufe integriert haben, um ihr Geschäft effektiv zu transformieren und auf digitales Umsatzwachstum auszulegen. Erfahren Sie mehr über die wichtige Rolle, die der CIO dabei spielt.

Einer aktuellen Workday-Studie zufolge sehen sich CIO und COO bei der Etablierung agiler Arbeitsmethoden mit einigen der größten Herausforderungen konfrontiert. Im Rahmen der globalen Studie „Unternehmensweite Agilität: Wichtiger Treiber des digitalen Wachstums“  von Longitude wurden fast 1.000 Führungskräfte in Asien, Europa und Nordamerika befragt. Ein Drittel von ihnen glaubt nicht, dass das Geschäftsmodell ihres Unternehmens sie befähigt, auf externe Marktverschiebungen zu reagieren.

Im Mittelpunkt stand die Frage, wie Unternehmen ihre Investitionen in die digitale Transformation in konkrete Unternehmensergebnisse umwandeln können. Die Ergebnisse deuten auf eine starke Wechselwirkung zwischen digitalem Umsatzwachstum und unternehmensweiter Agilität hin. Gemeint sind Verhaltensweisen, durch die führende Unternehmen in der Lage sind, das digitale Umsatzwachstum voranzutreiben und die digitale Transformation von einem einmaligen Ereignis in ein neues Betriebsmodell zu überführen.

Vordenker, Nachzügler und Progressive: Eine kleine Gruppe positioniert sich als Wegbereiter

Im Rahmen der Studie identifizierte Workday eine Gruppe führender Unternehmen, deren Eigenschaften darauf hindeuten, dass sie Agilität lückenlos in ihre täglichen Betriebsabläufe integriert haben, um ihr Geschäft effektiv zu transformieren und auf digitales Umsatzwachstum auszulegen. Diese Gruppe – die „Vordenker“ – setzt sich aus 15 Prozent der weltweiten Studienteilnehmer zusammen.

Etwas mehr als die Hälfte der Befragten lässt sich hingegen der Kategorie der „Nachzügler“ zuordnen, die wesentlich langsamer Fortschritte erzielen oder den Umstieg auf agilere Betriebsprozesse noch gar nicht in Angriff genommen haben. Die verbleibenden 30 Prozent der Teilnehmer bilden die Gruppe der „Progressiven“ – jene Unternehmen, die zwar noch nicht konsequent auf Agilität eingestellt sind, aber auf dem besten Weg dorthin sind.

Im Verlauf der Studie kristallisierten sich fünf Best Practices heraus, die Vordenkern einen Vorsprung sichern:

Kontinuierliche Planung in Echtzeit: Diese Strategie verleiht Vordenkern die nötige Geschwindigkeit, Agilität und Dynamik, um Innovationen erfolgreich umzusetzen. 

Flexible Strukturen und Prozesse: Führende Unternehmen etablieren flexible Organisationsstrukturen und -prozesse. Rund die Hälfte gibt an, Mitarbeiter ihren Kompetenzen entsprechend rasch neu zuteilen zu können. 

Weiterqualifizierung der Belegschaft: Vordenker haben mit viel höherer Wahrscheinlichkeit als Nachzügler Programme zur Weiterqualifizierung ihrer Mitarbeiter implementiert und sind viel eher dazu bereit, deren Einbindung ins Unternehmen durch konkrete Maßnahmen zu fördern. 

Informierte und eigenständige Entscheidungsfindung: Bei 80 Prozent der führenden Unternehmen können alle Mitarbeiter auf aktuelle und relevante Daten zugreifen und sind hinreichend informiert, um fundierte Entscheidungen zu treffen.

Messung und Steuerung: Vordenker haben signifikante Fortschritte bei der Entwicklung von Tools und Kennzahlen zur Messung der Performance digital getriebener Innovationen erzielt. Dadurch können Fehler frühzeitig erkannt werden: 94 Prozent geben an, dass sie bei schwindenden Erfolgsaussichten eines Projekts im Handumdrehen den Kurs ändern können.

Wir möchten uns genauer ansehen, welche Rolle der CIO im Hinblick auf diese fünf Best Practices für unternehmensweite Agilität spielt.

Kontinuierliche Planung

Unserer Studie zufolge hilft eine dynamische Planung Organisationen, agil auf sich ändernde Marktbedingungen und damit einhergehende Bedrohungen für das Geschäft zu reagieren. Unternehmen können es sich nicht leisten, 12 Monate zu warten, ehe klar wird, ob ein Produkt oder Service profitabel ist oder einen Marktanteil erzielt. Insbesondere für die Geschäftsbereiche, die auf Umsatz aus digitalen Initiativen angewiesen sind, sind schnelle und kontinuierliche Planungszyklen unverzichtbar. 

Die größten Hindernisse bei der Echtzeit-Planung, so die allgemeine Resonanz, sind unflexible Alttechnologien (die von vielen Vordenkern als größte Hürde bezeichnet wurden) und eine bürokratische Unternehmenskultur (die viele Nachzügler beklagten). Die befragten IT-Führungskräfte stimmen zu, dass eine bürokratische Kultur die größte Herausforderung ist, die dem Umstieg auf eine umfassendere, echtzeitbasierte Planungslösung im Weg steht. 

Interessanterweise neigen CHROs im Gegensatz zu anderen Funktionsleitern hier zur selben Einstellung wie CIOs. CEOs und CFOs sehen die betriebswirtschaftliche Planung in Echtzeit hingegen viel eher von Kompetenzlücken in der Belegschaft bedroht.

Flexible Strukturen und Prozesse

Änderungen an Geschäftsplänen erzwingen häufig Veränderungen an Organisationsstrukturen oder Geschäftsprozessen. Manchmal führen sie sogar zur Entstehung völlig neuer Strukturen und Prozesse. Unternehmen, die auf Agilität ausgelegt sind, sind in der Lage, ihre beiden wichtigsten Assets – Mitarbeiter und Finanzmittel – schnell neu auszurichten, wenn sich eine entsprechende geschäftliche Notwendigkeit ergibt.

Unsere Studie ergab, dass die Gruppe der Vordenker – im Gegensatz zu den Nachzüglern – über flexible Strukturen und Prozesse zur Anpassung auf sich ändernde Geschäftspläne verfügt. Dazu zählt auch das Vorhandensein von Systemen zur Identifizierung von Kompetenzlücken.  Auch hier zeigt sich: Unflexible Technologie und ein Übermaß an Bürokratie stehen der Entwicklung agiler Strukturen und Prozesse im Weg.

Die meisten der befragten Funktionsleiter (CEOs, CFOs, CIOs/COOs und CHROs) betrachten unflexible Technologie als größte Hürde bei der Modernisierung der Geschäftsprozesse. Wobei CIOs – ob aus Ehrlichkeit oder Zynismus (oder einer Mischung aus beidem) – auch hier die Schuld bei der bürokratischen Unternehmenskultur suchen. 

Auch beklagen CIOs und COOs am häufigsten, dass Back-, Middle- und Frontoffice in ihrem Unternehmen nicht „vollständig integriert“ seien. 38 Prozent bezeichnen außerdem die entsprechenden Systeme als „teilweise oder überhaupt nicht“ integriert und 62 Prozent halten sie für „vollständig integriert“. CHROs, so scheint es, sind bei diesem Thema am positivsten eingestellt: 71 Prozent von ihnen (dicht gefolgt von den CEOs mit 70 Prozent) attestieren Back-, Middle- und Frontoffice die vollständige Integration.

Weiterqualifizierung der Belegschaft fördern

Viele Unternehmen haben erkannt, dass ein beachtlicher Anteil ihres aktuellen Umsatzes unmittelbar mit Kompetenzbereichen verknüpft ist, die es vor fünf Jahren noch nicht gab. Kompetenzanforderungen ändern sich ständig: Während neue Kompetenzen entstehen, verlieren andere an Relevanz. Arbeitgeber müssen ihren Mitarbeitern beim Erwerb neuer Kompetenzen helfen, um neue digitale Umsatzmöglichkeiten zu erschließen und zu nutzen.

Die Gruppe der Vordenker zeigte gegenüber der Gruppe der Nachzügler eine um das Vierfache höhere Bereitschaft, mindestens 75 Prozent der eigenen Belegschaft durch Weiterqualifizierung fit für die Anforderungen der Arbeitswelt von morgen zu machen. Mehr als drei Viertel der Befragten gaben zu, dass ihr Unternehmen einen zeitgemäßeren Ansatz für Weiterbildung und Personalentwicklung verfolgen müsse, um Talente erfolgreich zu binden.

Im Vergleich zu CIOs und COOs ist bei CEOs die Bereitschaft wesentlich höher, in den kommenden fünf Jahren mehr als die Hälfte der Belegschaft weiterzubilden, um den wechselnden Anforderungen der Arbeitswelt gerecht zu werden. Unter den CIOs und COOs stimmen dieser Aussage lediglich 44 Prozent zu, unter den CEOs sind es hingegen 69 Prozent – ein Ergebnis, das in Einklang mit der optimistischeren Grundeinstellung steht, durch die sich CEOs in der Regel auszeichnen. CIOs sind laut Studie die einzigen Funktionsleiter, die in den nächsten fünf Jahren keine Weiterqualifizierungsmaßnahmen planen. 4 Prozent wollen sogar völlig darauf verzichten.

Mit Blick auf die nächsten fünf Jahre räumen die Funktionsleiter unterschiedlichen Kompetenzen Priorität ein. So stehen Data Engineering und Data Warehousing ganz oben auf der Liste der CIOs. CFOs betrachten hingegen eine „positive Einstellung zu fortwährenden Veränderungen“ als wichtigste Voraussetzung, um in ihrem Bereich in den nächsten fünf Jahren erfolgreich zu sein.

Der Großteil der Funktionsleiter ist sich einig, dass marktwirtschaftlicher Erfolg maßgeblich davon abhängt, ob es ihnen gelingt, die permanente Motivation ihrer Mitarbeiter zu gewährleisten. Für CHROs hat dieses Ziel besonders hohe Priorität (88 Prozent Zustimmung). An zweiter Stelle folgt mit 85 Prozent die Gruppe der CIOs.

Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung unterstützen

Letzten Endes sind die Mitarbeiter für die erfolgreiche Umsetzung von Geschäftsplänen zuständig – ebenso wie für die Umsetzung digitaler Strategien, den Hauptfokus dieser Studie. Mitarbeiter müssen zur richtigen Zeit die richtigen Informationen abrufen können, um die bestmöglichen Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen.

Für eine kundenorientierte Entscheidungsfindung sind Daten essenziell: Die Gruppe der Nachzügler nennt veraltete Informationen und isoliert agierende Teams als größte Hindernisse einer demokratisierten Entscheidungsfindung. In der Gruppe der Vordenker geben 80 Prozent an, dass alle ihre Mitarbeiter ohne bürokratische Hürden auf aktuelle und relevante Daten zugreifen können. Bei den Nachzüglern bestätigen dies nur 24 Prozent.

Unter allen Funktionsleitern ist die Skepsis bei CIOs und COOs am größten. Nur 42 Prozent von ihnen glauben, dass Mitarbeiter vollständigen Zugriff auf die nötigen Daten haben, um die bestmöglichen Entscheidungen für das Unternehmen zu treffen. Dies könnte auf eine schwierige demokratisierte Entscheidungsfindung in der IT-Abteilung hindeuten. Möglicherweise zeigt dieses Ergebnis aber auch, dass CIOs und COOs nicht davon ausgehen, dass ein freier Informationsfluss unweigerlich zu besseren Entscheidungen führt. 

So zeigt sich, dass die Ansicht, ein freier Informationsfluss fördere die Demokratisierung von Entscheidungsprozessen, gerade unter CIOs wenig Zuspruch erfährt. Nur 54 Prozent stufen einen solchen Informationsfluss als „effektiv“ oder „äußerst effektiv“ ein – 30 Prozent weniger als in der Gruppe der CEOs. 

Auf Messungen und Kontrollen fokussieren

Agilität und Reaktionsfähigkeit hängen von zuverlässigen, präzisen sowie zeitnahen Messungen und Kontrollen ab. Unternehmen müssen möglichst frühzeitig erkennen können, ob neue Produkte oder Services gut performen und mit zusätzlichen finanziellen Mitteln oder mehr Personal ausgestattet werden sollten. Oder ob sie schlecht performen und dementsprechend finanzielle und personelle Ressourcen gekürzt und die Produkte oder Services überarbeitet oder gar eingestellt werden sollten. Traditionelle Finanzkennzahlen müssen möglicherweise durch neue KPIs ergänzt werden, um die volle Tragweite digitaler Strategien für das Unternehmen zu erfassen.

Unsere Studie lässt einen Mangel an geeigneten Bewertungsrahmen für die neue digitale Arbeitswelt erkennen. Insbesondere CIOs und COOs bezweifeln, dass sie über geeignete Tools verfügen, um die Performance neuer Produkt- und Serviceleistungen zu messen. So stimmten nur 25 Prozent aller Teilnehmer der Aussage zu, ihr Unternehmen habe signifikante Fortschritte bei der Entwicklung neuer Leistungskennzahlen zur Bewertung des digitalen Umsatzwachstums gemacht. Diese Erkenntnis ist insofern bemerkenswert, da die Studie nahelegt, dass sich schnelles Handeln bei unrentablen Investitionen bezahlt macht – egal, ob das nun heißt, ein Projekt einzustellen oder seine Erfolgsaussichten durch die Bereitstellung weiterer Ressourcen zu verbessern. 

Insbesondere CIOs und COOs hegen Zweifel an der Fähigkeit ihres Unternehmens, bei unrentablen Investitionen in neue Technologien schnell den Kurs zu wechseln. Bei allem Pessimismus bescheinigen immerhin 69 Prozent ihrem Unternehmen eine schnelle Reaktion, wenn es um Schadensbegrenzung geht. Allerdings ist diese Ansicht unter den CEOs mit 86 Prozent noch stärker vertreten.

So gab die Mehrheit der Unternehmen mit einem prognostizierten digitalen Umsatzwachstum von über 50 Prozent in den kommenden drei Jahren (77 Prozent der Befragten) an, dass ihr Unternehmen bei Investitionen in neue Technologien, die sich als unrentabel erweisen, in kürzester Zeit gegensteuere.

CIOs können ihren Ruf als Innovator zurückerobern

Auch wenn unsere Studie nahelegt, dass der CIO bzw. COO von allen Mitgliedern der Führungsetage am pessimistischsten eingestellt ist, drängt sich die Vermutung auf, dass ihm sein ganzheitlicher Blick auf das Unternehmen ein realistischeres Bild der internen Wirkmechanismen vermittelt. Schließlich steckt der IT-Leiter am tiefsten „in der Materie“. 

Dies erinnert ein wenig an ein Teambildungs-Event, bei dem die Teilnehmer sich entscheiden müssen, mit welchen Persönlichkeitstypen sie eine unbewohnte Insel besiedeln würden. Oft weisen die Moderatoren dabei darauf hin, wie wichtig es ist, einen Zweifler im Team zu haben, da sich nicht jede Idee als gut erweist und ein kritisches Auge allen Mitgliedern viel Zeit ersparen kann. Dies mag nicht zum aktuellen Zeitgeist passen, der von der Vorstellung geprägt ist, dass alles, was vorstellbar ist, auch realisiert werden kann. Doch wie die jüngere Vergangenheit gezeigt hat, neigen Träumer ohne die mahnende Stimme eines Realisten mitunter zu spektakulären Fehlentscheidungen. 

Sicher ist, dass Unternehmen heute in der Lage sein müssen, die Vorteile der digitalen Transformation und der damit einhergehenden Wachstumschancen zu nutzen. Dazu muss die gesamte Führungsetage an einem Strang ziehen. Die Ergebnisse unserer Studie deuten klar darauf hin, dass sich die Vordenker auf dem Weg zu kontinuierlichem digitalem Wachstum dadurch auszeichnen, dass sie die meisten – wenn nicht alle – Merkmale unternehmensweiter Agilität verinnerlicht haben. Nachzügler haben noch immer die Chance aufzuholen, doch die Zeit wird knapp.

Für eine erfolgreiche Loslösung von Silostrukturen, bürokratischen Prozessen und traditionsverhafteten Arbeitsmethoden sind alle fünf Merkmale unternehmensweiter Agilität von grundlegender Bedeutung. Kontinuierliche Planung, flexible Organisationsstrukturen, Weiterqualifizierungsprogramme, die Schaffung einer Informationsgrundlage für fundierte Entscheidungen innerhalb der Belegschaft und die Implementierung geeigneter Bewertungsmechanismen und Leitlinien bilden das Fundament für kontinuierliche Innovation, digitales Umsatzwachstum und die Vorbereitung des Unternehmens auf die Zukunft.

Sie möchten mehr erfahren? Lesen Sie auch unsere anderen Artikel zu dieser Studie; weitere werden im Laufe des Jahres folgen:

Organizational Agility: The Importance of Measurement

Organizational Agility: Making Informed Decisions with Speed

Organizational Agility: Supporting Adaptable People and Processes

Organizational Agility: The Power of Continuous Planning

Organizational Agility: Preparing Your Workforce for Change

Sehen Sie sich die Zusammenfassung der Ergebnisse von „Unternehmensweite Agilität: Wichtiger Treiber des digitalen Wachstums“ an oder laden Sie die vollständige Studie herunter.