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Globale Studie unter Finanzführungskräften: Drei Methoden, wie CFOs die Kompetenzlücken in ihrer Abteilung schließen können

Digitale Technologien eröffnen der Finanzabteilung neue Möglichkeiten, strategischen Mehrwert zu schaffen, und sind zentrale Impulsgeber für Innovationen in diesem Bereich. Doch um ihre Innovationsziele zu erreichen, müssen CFOs eine wesentliche Hürde überwinden – den Fachkräftemangel.

In der Studie „Finanzwesen neu definiert“, in der über 670 CFOs und Finanzführungskräfte weltweit befragt wurden, sind fehlende Kompetenzen innerhalb der Finanzabteilung als größtes Hindernis genannt worden. Dieser Punkt stach sogar zahlreiche andere Probleme aus – von Budgetbeschränkungen bis hin zur fehlenden Bereitschaft der obersten Führungsebene, den Status quo zu ändern. Der Fachkräftemangel wird auch in der EY-Studie „The DNA of the CFO 2016“ thematisiert. Dort gab fast die Hälfte (47 Prozent) der Befragten an, dass ihre Finanzabteilung aktuell nicht über die richtigen Kompetenzen verfüge, um ihren zukünftigen Prioritäten gerecht zu werden.

Wie gehen Finanzführungskräfte mit dem Fachkräftemangel um? Im Rahmen der Studie wurde eine Vielzahl von Finanzführungskräften dazu befragt, wie sie ihre Teams auf die Zukunft vorbereiten. Heraus kam, dass sich die im Finanzwesen geforderten Kompetenzen rasch ändern und dass Finanzführungskräfte ihren Ansatz bei Rekrutierung sowie Personalentwicklung weiterentwickeln müssen, um die Lücke zwischen aktuell vorhandenen und künftig benötigten Kompetenzen zu schließen.

Neue Kompetenzanforderungen

Der Aufgabenbereich von Finanzfachleuten wandelt sich von einer reinen Backoffice-Funktion zum strategischen Partner des Unternehmens. Im Zuge dieses Wandels rücken für Finanzteams die Zukunftsprognosen und die Nutzung von Daten für Planung und Geschäftsentscheidungen immer stärker in den Vordergrund.

Andrew Hamilton, Assistant Vice President of Business Transformation bei Healthfirst, betont den Unterschied zwischen der alten Denkweise und den neuen Erwartungen an die Finanzabteilung. „Früher hieß es in der Finanzabteilung einfach: ‚Eine Kürzung um zehn Prozent muss her. Seht zu, wie ihr das macht‘“, erklärt er. „Doch der fortschrittliche Finanzpartner hat die Kontrolle über die Daten und ist in der Lage zu sagen: ‚Dieser Vertrag lässt einen Verschuldungsgrad bei Lieferanten erkennen, der unnötige oder kontrollierbare Kosten produziert.‘“

In unserer Studie zeigte sich nur ein Drittel der Finanzführungskräfte zuversichtlich, dass ihre Teams über die strategischen Soft Skills – z. B. strategisches Denken oder Verhandlungsgeschick – verfügten, um ein erfolgreicher Partner für das Unternehmen zu sein.

Zwar verlieren traditionelle Qualifikationen im Finanzwesen nicht an Bedeutung, doch die neuen Aufgabenbereiche dieses Unternehmensbereichs sowie der stärkere Fokus auf Daten und Analysen erfordern neue Kompetenzen – von analytischem Fachwissen bis hin zu Soft Skills wie strategischem Denken und Kommunikationsgeschick.  Hamilton zufolge benötigen Unternehmen heutzutage einen Finanzexperten, der nicht nur Berufserfahrung in der Buchhaltung vorweisen kann, sondern darüber hinaus über breit gefächerte Kenntnisse in anderen Geschäftsbereichen verfügt.

Durch den Bedarf an neuen Kompetenzen können auch neue Rollen im Finanzwesen entstehen.  Laut der Studie „Finanzwesen neu definiert“ kommt Datenwissenschaftlern die wichtigste neue Rolle im zukünftigen Finanzwesen zu, gefolgt von Statistikern und Experten für Datensicherheit.

Wie können Finanzführungskräfte ihre aktuellen Teams auf die Zukunft vorbereiten und gleichzeitig die neuen Kompetenzen sowie Fachkräfte gewinnen, die sie benötigen?  Aus "Finanzwesen neu definiert"  kristallisierten sich drei Maßnahmen zur Schließung der Kompetenzlücken heraus:

  1. Erschließung neuer Talentquellen
  2. Rekrutierung von Fachkräften mit vielfältigen Kompetenzen
  3. Umschulung vorhandener Mitarbeiter
  1. Erschließung neuer Talentquellen

Finanzführungskräfte mögen eine klare Vorstellung davon haben, welche Fachkräfte und Kompetenzen sie in ihren Teams benötigen, doch die Suche nach den richtigen Bewerbern kann sich als schwierig erweisen. So gaben 71 Prozent der Studienteilnehmer an, dass sie bei der Suche nach den besten Analysten und Digitalexperten in einem harten Wettbewerb stehen.

Daher müssen Finanzführungskräfte ihren bisherigen Rekrutierungsansatz sowie ihre Talentquellen überdenken. Traditionelle Rekrutierungsansätze halten den neuen Kompetenzanforderungen im Finanzwesen womöglich nicht stand. Laut einer Umfrage von Robert Walters mit dem Titel „Bridging the Skills Gap in Finance Functions“ bereitet 61 Prozent der Finanzvorstände die Suche nach Bewerbern über traditionelle Talentpools Probleme.

„Ein Kunde erzählte mir kürzlich, er erwarte von seinen Hochschulpraktikanten, dass sie auf dem neuesten Stand der Technik sind und sich über Themen wie Visualisierung und Analyse Gedanken machen. Dabei nutzte die Firma zur Suche nach Praktikanten dieselben Plattformen, über die sie CPA-Absolventen [Certified Public Accountant] anwirbt“, so Matt Schwenderman, Principal bei Deloitte.

  1. Rekrutierung von Fachkräften mit vielfältigen Kompetenzen

Finanzführungskräfte haben erkannt, dass neue Mitarbeiter mit Abschlüssen in verschiedensten Fachbereichen wie Wirtschaftswissenschaften und Psychologie für mehr Vielfalt in ihren Teams sorgen können.

In Einstellungsgesprächen kann auch eine Beurteilung von Soft Skills wie Kommunikationskompetenz und kritischem Denken bei der Suche nach Bewerbern helfen, die das Potenzial zu einem echten Partner für das Unternehmen haben.  In der Robert Walters-Studie wird dazu angeregt, dem Gespräch zu diesem Zweck psychometrische Tests, Präsentationsübungen und die Ausarbeitung von Fallbeispielen vorauszuschicken.

Angesichts der Ausweitung und Vielfalt der neuen Kompetenzen, die im Finanzwesen benötigt werden, sollten Finanzführungskräfte auch die traditionellen Laufbahnen sowie die Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung in diesem Bereich neu bewerten. Diese Erkenntnis wird auch durch die Studie „Finanzwesen neu definiert“ gestützt, in der sich 76 Prozent der Finanzvorstände dafür aussprachen, althergebrachte Annahmen in Bezug auf berufliche Laufbahnen und Anreize in der Finanzabteilung zu hinterfragen, um die Erwartungen jüngerer Fachkräfte zu erfüllen und einer strategischeren Ausrichtung der Finanzabteilung Rechnung zu tragen. Bei der Ausarbeitung einer langfristigen Strategie für Rekrutierung und Mitarbeiterbindung kann die Zusammenarbeit mit Kollegen aus der HR-Abteilung hilfreich sein.

Zusammenarbeit mit dem CHRO

Zur Ausarbeitung einer langfristigen und innovativen Talentstrategie kann die Zusammenarbeit mit Kollegen aus der HR-Abteilung hilfreich sein, um die Kompetenzlücken in der Finanzabteilung zu schließen. Oft gibt es jedoch zwischen den beiden Abteilungen keine effektive Kooperation. So gaben nur 31 Prozent der Studienteilnehmer an, dass die Zusammenarbeit mit dem CHRO „reibungslos“ funktioniere. 58 Prozent hielten dagegen, dass es „wenig“ bis „gar keine“ Zusammenarbeit gebe.

Robynne Sisco, CFO bei Workday, weist darauf hin, wie wichtig es ist, dass HR- und Finanzleiter bei Investitionsentscheidungen im Bereich Talentmanagement eng zusammenarbeiten. „Finanz- und HR-Abteilung müssen eng zusammenarbeiten, um die Anforderungen an die Personalplanung zu verstehen und zu erkennen, wo wir in den Ausbau der Teams investieren müssen, um das Unternehmen voranzubringen“, erklärt sie.

  1. Umschulung vorhandener Mitarbeiter

Beim Schließen von Kompetenzlücken geht es aber nicht nur um die Rekrutierung neuer Fachkräfte, sondern auch darum, die Kompetenzen der vorhandenen Mitarbeiter zu verbessern. Doch wie kann das gelingen? Schwenderman erläutert die Schwierigkeiten bei der Weiterentwicklung der Teams. „Mit der zunehmenden Integration unseres Geschäftsmodells müssen auch unsere Mitarbeiter stärker integriert werden“, so Schwenderman. „Doch wie entwickelt man die Teamfähigkeit sowie die Analyse- und Interpretationskompetenzen von Mitarbeitern weiter, die in althergebrachten Routinen rund um Hauptbuchhaltung, Steuern und Treasury verhaftet sind? Wie macht man aus ihnen echte Partner für das Unternehmen anstelle von reinen Anweisungsempfängern, Verwaltern oder Technikern?“

Außerdem wird der Versuch, die Mitarbeiter auf dem neuesten Stand der Technik zu halten, durch die rasante Dynamik des Wandels erschwert. „Vielleicht gibt es ein paar Leute mit guten Unternehmenskenntnissen, doch sie wurden nicht in das digitale Zeitalter hineingeboren“, erläutert Schwenderman. „Sie sind es gewohnt, mehr Zeit zu haben, um neue Tools und Technologien sowie deren Anwendung zu erlernen, als das heutige Innovationstempo ihnen erlaubt.“

Eine Lösung besteht darin, bessere Aus- und Weiterbildungsangebote zu entwickeln, um die notwendigen Kompetenzen aufzubauen. Mehr als die Hälfte der Befragten der Studie „Finanzwesen neu definiert“ betrachtet ein „Weiterbildungsangebot, das Kompetenzen im Bereich Digitales und fortschrittliche Analysen aufbaut“ in den kommenden drei Jahren als Priorität, was die Bedeutung der Kompetenzerweiterung unter den Mitarbeitern unterstreicht.

Ein weiterer Ansatz besteht in einem Jobrotationssystem, bei dem Mitarbeiter verschiedene Funktionen innerhalb der Organisation übernehmen, beispielsweise in Betrieb und Vertrieb, um ihre Unternehmenskenntnisse zu vertiefen und Beziehungen zu Kollegen aufzubauen.

 

Die gesamte Studie „Finanzwesen neu definiert“ mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier.

Über die globale Studie unter Finanzführungskräften von Longitude in Kooperation mit Workday

Im Zeitraum von September 2017 bis Januar 2018 wurden mehr als 670 Finanzführungskräfte aus insgesamt zehn Branchen in Nord- und Südamerika, Europa, Südafrika und dem Asien-Pazifik-Raum befragt. Mehr als ein Drittel (38 Prozent) von ihnen sind in Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 1 Milliarde US-Dollar tätig, 35 Prozent arbeiten in Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 500 Millionen und 1 Milliarde US-Dollar und 27 Prozent stammen aus Firmen, die jährlich einen Umsatz zwischen 250 und 500 Millionen US-Dollar erwirtschaften. Mehr als ein Drittel der Befragten sind Finanzvorstände (CFOs), Finanzdirektoren oder Leiter Rechnungswesen/Controlling. Die übrigen sind in leitenden Positionen im Finanzbereich tätig, etwa Leiter Finanzplanung und Analyse oder stellvertretender Leiter Finanzoperation.