Die Stellenbeschreibung verliert zunehmend ihre Funktion als verlässliche Grundlage für das Verhältnis zwischen einem Unternehmen und seinen Beschäftigten. Die Arbeit verändert sich mit jeder neuen Aufgabe, die Rollenbeschreibungen in den HR-Systemen hingegen werden auch weiterhin nur einmal im Jahr aktualisiert.
Sara Braun
Editorial Strategist, HR
Workday
Stellenbeschreibungen waren früher ein Versprechen und eine Übereinkunft. Sie definierten, was jede Rolle im Unternehmen leisten sollte, was von den Mitarbeitenden erwartet wurde, und regelte Einstellung, Vergütung und Weiterentwicklung. Die Stellenbeschreibung kam einem Vertrag zwischen Unternehmen und Beschäftigten schon sehr nahe.
KI setzt dem nun ein Ende. Rollen und Aufgaben könnten durch KI von Grund auf neu gestaltet werden, doch das Personalwesen hält mit dieser Entwicklung bislang nicht Schritt.
Arbeit wandelt sich nun mit jeder neuen Aufgabe, nicht mit jeder neuen Rolle. Die Vorauswahl, die bisher von Recruitern getroffen wurde, geht jetzt an einen KI-Agenten. Die Erläuterungen zu Plan-Ist-Abweichungen eines Finanzanalysten werden von einem Modell vorformuliert. Beschäftigte im Kundenservice verwenden weniger Zeit darauf, Fragen persönlich zu beantworten, und mehr Zeit darauf, das System zu überwachen, das diese Antworten übernimmt. Keiner dieser Mitarbeitenden hat im letzten Quartal eine neue Tätigkeitsbezeichnung erhalten. Doch ihre tatsächlichen Aufgaben haben sich seit der letzten Durchsicht ihrer Stellenbeschreibung merklich verschoben – teilweise sogar grundlegend.
Die meisten HR-Systeme behandeln Rollen dagegen weiterhin als statische Größen, die nur einmal jährlich überprüft werden. Updates der Tätigkeitsarchitektur hinken der Realität um 12 bis 18 Monate hinterher. Kompetenzmodelle werden nur alle paar Jahre aktualisiert. Die meisten Karriere-Frameworks gruppieren Stellen nach Jobfamilien und gehen davon aus, dass sich die täglichen Aufgaben im Lauf der Zeit kaum verändern.
Die Diskrepanz zwischen dem rasanten Wandel der Tätigkeiten und der schleppenden Anpassung der Stellenbeschreibungen ist zu einer der folgenreichsten Schwachstellen in Unternehmen geworden.
Studie
Schon vor der generativen KI passte die Arbeitsrealität immer weniger in die klar abgegrenzten Schubladen, in die wir sie gesteckt hatten. Mitarbeitende übernahmen Koordinations-, Übersetzungs- und Integrationsaufgaben, die in der Stellenausschreibung keine Erwähnung fanden.
Eine aktuelle Studie von Workday unterstreicht diese Realität:
Betrachtet man diese Zahlen zusammen, ergibt sich ein anderes Bild der Arbeit. Die formelle Rollenbezeichnung ist vielleicht „Finanzanalyst“, „Operations Manager“ oder „Kommunikationsleiter“. Die tatsächliche Rolle gleicht eher einer „menschlichen Middleware“ – einer Person, die einen großen Teil ihrer Woche damit zubringt, Brücken zwischen Systemen, Teams und Daten zu schlagen, die nie für eine Interaktion vorgesehen waren.
KI direkt in diese Umgebung zu integrieren, ohne Rollen neu zu strukturieren, trägt zu einer Verschärfung des Problems bei. Eine Gallup-Studie zeichnet ein klares Bild: Nur 46 % der US-Mitarbeitenden stimmen voll zu, dass sie wissen, was bei der Arbeit von ihnen erwartet wird. Das ist ein Rückgang um 15 Punkte gegenüber dem Höchststand von 61 % im Jahr 2015.
„Wenn Sie KI auf Altsysteme aufsetzen, spiegelt sie diese veralteten Systeme nur wider, anstatt sie zu verändern“, sagt Vibhas Ratanjee, Global Leader für die Entwicklung von Führungskompetenzen bei Gallup. „Ein wichtiges Relikt unveränderter Systeme ist die Stellenbeschreibung. In den meisten Fällen bleibt sie vollkommen statisch – seit Jahren hat niemand mehr einen Blick darauf geworfen.“
Der Rhythmus einer jährlichen Jobüberprüfung war sinnvoll, als sich die Arbeit nur langsam veränderte. Doch er reicht nicht mehr aus, wenn bereits ein einziges Modell-Update einen Arbeitsablauf automatisieren kann, der ein Team früher einen halben Tag beschäftigt hielt. Folglich haben Unternehmen Mühe, sich anzupassen: Fast 9 von 10 Unternehmen berichten, dass weniger als die Hälfte ihrer Rollen aktualisiert wurden, um KI-bezogene Kompetenzen einzuschließen.
Fast 9 von 10 Unternehmen berichten, dass weniger als die Hälfte ihrer Rollen ein Update für KI-bezogene Kompetenzen erhalten habe.
Für HR-Verantwortliche zeigt sich diese Diskrepanz bereits in drei zentralen Bereichen:
Einstellung für die Rolle von gestern: Viele Recruiter recyceln Ausschreibungen, die vor der aktuellen Welle von KI-Lösungen formuliert wurden. So prüfen sie weiterhin, ob Bewerbende Aufgaben beherrschen, die gerade automatisiert werden, und übersehen dabei die Kompetenzen, die sich weitgehend unbemerkt zu Schlüsselkompetenzen entwickeln: kritisches Urteilsvermögen, die Überwachung von Systemen, Prompt Engineering und die Überprüfung von Ergebnissen.
Vergütung bei verlagertem oder erweitertem Aufgabenumfang: Vergütungsbänder orientieren sich in der Regel am festgelegten Aufgabenumfang einer Rolle. Wenn KI einfachere Aufgaben übernimmt, leisten Mitarbeitende oft wichtigere Arbeit. Doch die Vergütungsstrukturen hinken oft ein Jahr oder länger hinterher, sodass die Betroffenen für den zusätzlich generierten Mehrwert keine Kompensation bekommen.
Entwicklung veralteter Kompetenzen: Learning-Pläne setzen eine klare Definition von „guter Performance“ voraus. Wenn sich dieses Ziel schneller bewegt als das Framework, merken das die Mitarbeitenden. Unter Anwendern, die sich mit KI schwer tun, geben 54 % an, dass die für ihre Tätigkeit vorgesehenen Kompetenzen nicht an die veränderten Anforderungen angepasst wurden.
Diesen Wandel zu meistern, erfordert eine Neugestaltung der Stellenbeschreibungen: weg von starren Aufgabenlisten, hin zur Definition der zentralen geschäftlichen Probleme, die eine Rolle lösen soll. Mit KI wird das „Wie“ eines Jobs fließend, während das „Was“ der unverrückbare Anker bleibt.
Statt ständig einem beweglichen Ziel hinterherzulaufen, schlägt Ratanjee die Einführung eines „Future Success Profile“ vor: eines zukunftsorientierten, regelmäßig überprüften Bildes davon, was heute für den Erfolg in einer Rolle erforderlich ist und wie sich diese künftig entwickeln wird. Wichtige Fragen dieses neuen Jobmodells sind: Welche Tätigkeiten haben sich verändert, was sollte automatisiert werden und was muss weiterhin von Menschen übernommen werden.
Ein wesentliches Merkmal der traditionellen Stellenbeschreibung ist die Beschreibung der Kompetenzen, die ein Mitarbeitender benötigt, um eine Rolle erfolgreich auszufüllen. Und das wird auch so bleiben, argumentiert Ratanjee. Doch Kompetenzen müssen durch eine Philosophie des persönlichen Wachstums und der Orientierung an Ergebnissen. „Alle Aspekte der Mitarbeitererfahrung müssen miteinander verbunden sein“, sagt er. „Und natürlich auch mit dem Unternehmen.“
Mit KI wird das „Wie“ eines Jobs fließend, während das „Was“ der konstante Anker bleibt.
„Viele Führungskräfte überdenken, wie sie Klarheit schaffen können – sie sagen den Leuten nicht nur, was von ihnen erwartet wird, sondern zeigen ihnen auch, wie sie wachsen können“, so Ratanjee. „Die Stellenbeschreibung oder das Erfolgsprofil muss vierteljährlich bewertet werden, um mit der Dynamik der Technologie Schritt zu halten.“
Um ein dynamisches Modell für Stellenbeschreibungen zu entwickeln, sollten sich HR-Teams auf drei taktische Veränderungen konzentrieren:
Mit gezielten Anpassungen an das heutige Arbeitstempo wird die Stellenbeschreibung zu einem übergeordneten Überblick über eine lebendige, sich wandelnde Rolle, statt diese vollständig festzuschreiben.
Zur Anpassung an das heutige Arbeitstempo wird die Stellenbeschreibung zu einem Überblick über eine lebendige, sich wandelnde Rolle, statt diese vollständig festzuschreiben.
HR ist die einzige Funktion, die in der Lage ist, das Gesamtbild zu überblicken: die Arbeit, den Mitarbeiter, die Kompetenzen, die Vergütung und die ethischen Grundlagen. Doch um dieses Potenzial auszuschöpfen, muss man sich vom traditionellen Jahreszyklus und dem Glauben verabschieden, dass ein einziges PDF-Dokument die moderne Arbeit erfassen kann.
Die Stellenbeschreibung als statischer Vertrag hat ausgedient. KI leitet eine viel flexiblere Zukunft ein, in der sich das menschliche Potenzial parallel zur Technologie entwickeln kann. An die Stelle der Stellenbeschreibung tritt ein dynamisches Ökosystem aus sich entwickelnden Aufgaben, Kompetenzen und menschlichem Urteilsvermögen.
„HR muss sich diese Relikte der Vergangenheit vornehmen und sie mit Hilfe von KI neu denken“, davon ist Ratanjee überzeugt. „Ich denke, genau da müssen wir hin, und das wird von den Führungskräften erwartet.“
Studie
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