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Diese von Workday-Autoren verfasste Workday Story wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.

Fragen und Antworten mit Karen Minicozzi: Warum HR das Talentmanagement in den Mittelpunkt rücken sollte

 

Karen Minicozzi ist als Vice President Human Capital Management Product Strategy bei Workday beschäftigt. Minicozzi ist seit über 15 Jahren im Personalwesen tätig und weiß genau, mit welchen talentbezogenen Problemen sich Führungskräfte im HR-Bereich auseinandersetzen müssen. Dies und weitere Themen hat sie auf der letzten Workday Rising Europe in Barcelona angesprochen. Im folgenden Interview erläutert sie die Demokratisierung des Talentmanagements und warum HR dieses Thema nicht isoliert betrachten sollte.

Branchenexperten wie Josh Bersin beobachten, dass das herkömmliche Talentmanagement von Initiativen abgelöst wird, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Was bedeutet das für künftige Talentprogramme?

Meiner Meinung nach sollte das eingeschränkte herkömmliche Talentmanagement neuen Programmen weichen, die jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen einbinden und fördern. Beim traditionellen Talentmanagement geht es vornehmlich darum, Prozesse zu automatisieren. Hierbei werden meist nur einige wenige Mitarbeiter mit „hohem Potenzial“ in den Mittelpunkt gerückt. Cleverer ist es jedoch, die Mitarbeiter so zu fördern, dass jeder einzelne seine Karrierechancen selbst erkennen, ausloten und sogar schaffen kann. Mit anderen Worten: Es geht darum, alle möglichen Kontaktpunkte einer HCM-Lösung proaktiv zu verknüpfen, damit sich die Mitarbeiter und das Unternehmen insgesamt optimal entwickeln können. Meine Erfahrung zeigt: Motivierte Mitarbeiter sind besser fürs Business. Sie haben mehr Elan und zeigen mehr Begeisterung für ihre Arbeit und das Unternehmen.

Welche Rolle spielt die Technologie beim Einbinden der Mitarbeiter?

Zunächst einmal müssen die Stammdaten genau erfasst werden: Wann wurde der Mitarbeiter eingestellt, wann befördert, welche besonderen Fähigkeiten hat er, welche Sprachen spricht er, welche beruflichen Interessengebiete hat er, usw. Diese Daten geben Aufschluss über weitaus persönlichere Erfahrungen. Sie können diese dazu nutzen, Ihre Mitarbeiter proaktiv einzubinden und individuell zu fördern. Mit einer Stammdatenerfassungslösung, in der nichts oder nur sehr wenig über die Mitarbeiter bekannt ist, kann hier kaum die richtige Balance gefunden werden.

Man denke nur an gängige Verbraucheranwendungen: Hätte Netflix keine Daten zu Ihren Transaktionen und Ihrem Surfverhalten, könnten Ihnen keine gezielten Empfehlungen gegeben werden. Dasselbe gilt für Unternehmensanwendungen: Eine Lösung, die beispielsweise nur HR-Daten erfasst, die Transaktionen und die bisherige berufliche Laufbahn der einzelnen Mitarbeiter jedoch ignoriert, kann keine aussagekräftigen Karriereempfehlungen entwickeln. Sie hilft Managern auch nicht dabei, zu erkennen, wer möglicherweise bald kündigt. Zudem können auch keine Maßnahmen empfohlen werden, um den Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Diese Lösungen sind lediglich in der Lage, einfache Prozesse zu automatisieren.

 

„Wir sollten uns zunächst Folgendes fragen: „Wenn es – zu Recht – so wichtig ist, unsere Talente zu fördern, warum dann isoliert?“

 

Führungskräfte im HR-Bereich versuchen oft, Talent als Einzelaspekt zu betrachten, wobei sie auch Talentmanagementlösungen außerhalb der Kernanwendungen einsetzen. Welche Probleme birgt dieser Ansatz?

Dazu muss man zunächst verstehen, warum Führungskräfte im HR-Bereich beim Versuch, Talente ganzheitlich zu erfassen, über den Tellerrand ihrer zentralen Stammdatensysteme hinaus blicken müssen. Die bestehenden Lösungen sind oft ein Konvolut an diversen Altlösungen aus der Zeit um die Jahrtausendwende. Diese waren aber einfach nicht darauf ausgelegt, geändert zu werden. Außerdem sind sie für die Anforderungen moderner Organisationen häufig nicht agil und flexibel genug.

Angesichts des hohen Tempos, mit dem sich die Geschäftswelt heutzutage ändert, ist klar, dass diese alten starren Lösungen nicht mehr zeitgemäß sind. Unternehmen, die ihre Talente auf globaler Ebene fördern möchten, müssen daher eine separate Talentmanagementlösung einsetzen. Diese Vorgehensweise führt aber zu vielen verschiedenen Benutzeroberflächen und isolierten Lösungen, die wieder zusammengebracht werden müssen. Die Daten liegen dann nicht mehr in Echtzeit vor. Das macht es unmöglich, Mitarbeiter und Manager an ihrem jeweiligen Arbeitsort vollständig einzubinden – sei es am Desktop, auf einem Mobilgerät oder einer Kombination daraus – da verschiedene Anwendungen erforderlich sind.

Eigenständige Lösungen helfen HR-Führungskräften also scheinbar dabei, Ihre Talentmanagement-Ziele zu erreichen, sie verbessern aber nicht unbedingt die Geschäftsergebnisse. Diese Lösungen können Prozesse nicht von Anfang bis Ende erfassen. Und so können Sie auch nicht wirklich bei der Ermittlung des ROI von Programmen für die Talentakquise oder die Weiterbildung unterstützen.

Wie sieht die Alternative aus und wie kann HR das Talentmanagement in den Mittelpunkt rücken?

Wir sollten uns zunächst Folgendes fragen: „Wenn es – zu Recht – so wichtig ist, unsere Talente zu fördern, warum dann isoliert?“ Hier muss ein Umdenken stattfinden. Unser Ziel sollte es sein, jeden Mitarbeiter optimal zu fördern – mit maßgeschneiderten Erfahrungen und einem vollständigen Überblick über alle HR-Daten. So können Sie diese besser einbinden und auch klügere Entscheidungen treffen.

Was genau sind „maßgeschneiderte Erfahrungen“? Damit ist die Erfahrung gemeint, die ein Mitarbeiter macht, wenn er feststellt, dass das HCM-System ihn in den verschiedenen Phasen seiner Karriere gut „kennengelernt“ hat. Er wird von seinem Vorgesetzten willkommen geheißen, wenn er seine neue Stelle antritt. Er wird mit Kollegen und Mentoren bekannt gemacht, wird nach dem ersten Arbeitstag oder der ersten Woche um sein Feedback gebeten und kann schon vor dem ersten Arbeitstag etwas über die neue Aufgabe lernen – anstatt nur diverse Compliance-Dokumente durchzulesen. So wird der Einstieg in die neue Tätigkeit besonders einfach gestaltet und er kann schnell produktiv arbeiten.

Nach einiger Zeit in der neuen Position kann ihm HR weitere Lerninhalte zukommen lassen, die auf die Karriereförderung abzielen. Der Mitarbeiter kann dann seine Karriere ausloten, indem er sich anschaut, wie sich andere Mitarbeiter in einer ähnlichen Position im Laufe ihrer Beschäftigungszeit im Unternehmen entwickelt haben. HR schickt mitunter einen weiteren Fragebogen, in dem die Mitarbeiter nach ihrer Meinung zu ihren Karrierechancen gefragt werden. Diese Form von persönlicher Ansprache bindet die Menschen ein, sichert ihr Interesse und liefert den Input, der das Unternehmen voranbringt.

Wie sieht die Zukunft aus, wenn das Talent im Mittelpunkt steht?

Bereits jetzt findet in den Unternehmen ein Paradigmenwechsel statt: weg von reinen Stammdatensystemen oder „Systems-of-Record“, mit denen Daten periodisch erfasst werden, hin zu „Systems-of Engagement“-Lösungen wie Workday, die Mitarbeiter konsequent einbeziehen. Dank der einheitlichen Benutzeroberfläche werden sie von Bewerbern gern genutzt. Diese werden durch das Onboarding geführt und erhalten zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Lernmöglichkeiten – in Form von interaktiven Inhalten und Videos. Mit diesem Ansatz kann die Qualität der eingestellten Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum erfasst werden: wenn sie die Organisation durchlaufen, befördert werden und zur Führungskraft aufsteigen. Diese Analysemöglichkeiten stehen nicht zur Verfügung, wenn sich Ihre Lösungen für Talentakquise, Recruiting, Kern-HCM und Learning in Datensilos befinden.

Mit diesem Ansatz können HR-Teams auch eine langfristige Strategie aufbauen, die auf der Förderung und Einbindung der Mitarbeiter basiert. Ein kurzfristiger Ansatz, bei dem nur zusätzliche Funktionen an bestehende HR-Lösungen angedockt werden, hat langfristig gesehen negative Auswirkungen. Er hindert HR daran, die Mitarbeiter einzubinden. Dies führt wiederum dazu, dass die Personalabteilung den Führungskräften nicht die erforderlichen mitarbeiterbezogenen Einblicke liefern kann, die sie für die Formulierung der Geschäftsstrategie benötigen.