Workday-Podcast: Finanzvorstand von Aon zu globalen Risiken, nachhaltigen M&A und datengestützten Einblicken

 

Diese von Mary Hayes Weier verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.

Christa Davies, Executive Vice President und CFO bei Aon, hat seit ihrem Eintritt im Jahr 2007 einige der größten Übernahmen in der Geschichte des Unternehmens abgeschlossen. Sie ist außerdem Mitglied im Board of Directors bei Workday.

In einem Podcast, den wir während der Workday Rising aufgezeichnet haben, spricht Davies mit mir über ihre Erfahrungen aus den Übernahmen und den besonderen Stellenwert kultureller Gemeinsamkeiten. Darüber hinaus äußert sie sich zum Risikomanagement im heutigen Geschäftsumfeld und erwähnt die datengestützten Einblicke, die durch das Zusammenführen der globalen Finanz- und HR-Daten in einer einzigen Cloud-Plattform gewonnen werden. Den Podcast können Sie sich hier anhören: CFO von Aon zu globalen Risiken, nachhaltigen M&As und datengestützten Einblicken

Lesen Sie hier das vollständige Transkript.

Mary Hayes Weier: Erinnern Sie sich noch an die Zeit, als der Finanzvorstand in erster Linie ein Buchhalter war? Inzwischen hat sich so einiges geändert. Die Zahlen sind nach wie vor sehr wichtig, doch der Aufgabenbereich des Finanzvorstands ist nun viel weiter gefasst. Risikofaktoren, Wachstum durch Fusionen und Übernahmen, Technologieentscheidungen und die effiziente Gewinnung datengestützter Erkenntnisse gehören heute zu den wichtigsten Themen dieser Funktion.

Ich bin Mary Hayes Weier von Workday und freue mich, Christa Davies, Executive Vice President und CFO bei Aon, heute beim Workday-Podcast begrüßen zu dürfen. Christa ist außerdem Mitglied im Board of Directors bei Workday. Wir möchten von ihr wissen, wie man in der heutigen Geschäftswelt als globaler Finanzvorstand erfolgreich sein kann und sind gespannt auf ihre Einschätzung. Herzlich willkommen, Christa.

Christa Davies: Vielen Dank, Mary, ich freue mich, hier zu sein.

Hayes Weier: Risikomanagement ist also Ihr zentrales Thema. Was sind Ihrer Meinung nach die größten wirtschaftlichen Risiken, mit denen Führungskräfte heutzutage konfrontiert werden?

Davies: Mary, unser Umfeld ändert sich gerade dramatisch und setzt uns umfangreichen Risiken aus, die es vor zehn Jahren noch gar nicht gab. Eines der größten Risiken ist wohl der technologische Wandel, der Unternehmen Wachstumschancen bietet, aber auch Disruption zur Folge hat. 25 Prozent der heutigen globalen Wirtschaft sind ohne Technologie nicht denkbar. Das ist eine tiefgreifende Veränderung und gleichzeitig ein nicht zu unterschätzendes Risiko mit disruptivem Potenzial.

Regulatorische Risiken spielen ebenfalls eine wichtige Rolle. Weltweit beobachten wir eine zunehmende Regulierung und wachsenden Wirtschaftsnationalismus. Entwicklungen wie der Brexit in Großbritannien, die Zollpolitik der USA und die Reaktion aus China belasten die internationalen Handelsbeziehungen.

Bei Aon führen wir jährlich Risikoerhebungen für unsere Top 1000-Kunden durch. Sechs der zehn wichtigsten Risiken sind aktuell nicht versicherbar. Das zeigt, dass beim Thema Risikomanagement Nachholbedarf besteht. Ich denke, hier bietet sich dem Finanzvorstand eine echte Chance zu handeln.

Hayes Weier: Gibt es denn konkrete Maßnahmen, die Führungskräfte in diesem Bereich ergreifen können?

Davies: Ein jährlicher Risikomanagementprozess, an dem das leitende Management und der Vorstand beteiligt sind, ist meiner Ansicht nach eine zielführende Maßnahme zur Konsensbildung in Bezug auf die Top-Risiken der einzelnen Stakeholder. Wenn man sich die Standpunkte der Kollegen vor Augen hält, kommt man jeden Tag zu einer anderen Einschätzung – der eine mag das Änderungsmanagement als das größte Risiko für das Unternehmen betrachten, der andere eher Cyberbedrohungen und wieder ein anderer ein bestimmtes regulatorisches Risiko. Und ich denke, dass ein Konsens innerhalb des Führungsteams bezüglich der Top-Risiken maßgeblich dazu beiträgt, diese besser zu managen und mittels einer konkreten Strategie effektiver zu bewältigen.

„Die Speicherung von Daten in der Cloud bietet einen sehr starken Perimeterschutz und ein leistungsfähiges, zentrales Sicherheitsmanagement.“ – Christa Davies, CFO, Aon

Hayes Weier: Ein wirklich guter Rat. Nun zu einem etwas anderen Thema: dem Wachstum durch Fusionen und Übernahmen. In den letzten 20 Jahren ist Ihr Unternehmen durch mehr als 500 Zukäufe immer größer geworden. Wie bringen Sie Risikomanagement und Wachstumsstrategie unter einen Hut?

Davies: M&A-Transaktionen sind eine wichtige Quelle, um neue Inhalte und Kompetenzen zu erwerben, mit denen wir innovative Lösungen für unsere Kunden entwickeln können. Angesichts des dynamischen Geschäftsumfelds helfen sie uns außerdem, neue Talente in die Firma zu bringen, um mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten. Auf diese Weise haben wir viele neue Kollegen gewonnen – z. B. in der Datenanalyse –, die uns beim Aufbau von Analysekompetenzen für unsere Kunden helfen.

Ich denke, wir haben durch Übernahmen eine Menge dazugelernt, Mary, und damit will ich keineswegs behaupten, dass wir perfekt sind. Außerdem werden wir immer routinierter darin, neue Firmen sorgfältig zu prüfen und ins Unternehmen zu integrieren. Noch viel wichtiger ist jedoch vermutlich die strategische Vorarbeit. Wir müssen uns fragen: „Wo sollten wir nach neuen Kompetenzen Ausschau halten? Was sind für uns die attraktivsten Bereiche, in die wir investieren und die wir ausbauen möchten?“ Nachdem wir diesen Prozess vor fünf Jahren abgeschlossen hatten, gingen wir die wichtigsten Investitionsbereiche der Reihe nach durch: Welches Unternehmen sollten wir kaufen? Dann begannen wir, Beziehungen zu diesen Firmen aufzubauen. Denn das Allerwichtigste ist, im Gespräch von CEO zu CEO herauszufinden, ob die eigene Philosophie mit der des anderen übereinstimmt und ob es bei der Unternehmenskultur Schnittmengen gibt. Denn in unserer Branche kommen und gehen die Mitarbeiter und wenn die kulturellen Unterschiede zu groß sind, könnte es passieren, dass wir hochkompetente Talente ins Unternehmen bringen, die wenig später kündigen, weil ihnen unsere Unternehmenskultur nicht zusagt. Kulturelle Gemeinsamkeiten sind daher eine wesentliche Voraussetzung, um unseren Kunden einen Mehrwert zu bieten.

Hayes Weier: Das ist ein wirklich interessanter Punkt. Ich denke nämlich, dass die Unternehmenskultur im Zusammenhang mit Sorgfältigkeitsprüfungen vor einer Übernahme in der Regel keine Berücksichtigung findet. Aber sollte dieser Aspekt nicht zur Due Diligence dazugehören?

Davies: Definitiv. Daher durchlaufen wir einen kulturellen Due-Diligence-Prozess, bei dem wir die Unternehmenskultur von Aon möglichst genau beschreiben und darüber sprechen, wie die Integration aussehen würde und auf welche Weise wir die Firma führen würden. Aon United spielt dabei eine sehr wichtige Rolle. Wir bemühen uns gleich zu Beginn um eine transparente Darstellung unserer Kultur. Anschließend informieren wir uns eingehend über die Kultur des anderen Unternehmens – nicht nur aus der Perspektive des CEO, sondern auch aus der einer Vielzahl leitender Mitarbeiter. Unser Ziel ist es, zu verstehen, wie diese Kultur gelebt wird, um einschätzen zu können, ob sie mit unserer eigenen kompatibel ist.

Hayes Weier: Betreiben Sie dazu Recherchearbeit, etwa online oder in persönlichen Gesprächen? Und haben Sie dafür so etwas wie eine wissenschaftliche Methodik entwickelt?

Davies: Gespräche bilden die wichtigste Bewertungsgrundlage, Mary, denn das Herzstück unserer Kultur ist meines Erachtens der Kundenservice: Wir folgen einem klar definierten Servicekonzept und entwickeln innovative Lösungen für unsere Kunden. Wenn sich in den Gesprächen mit den Führungskräften eines Unternehmens, an dessen Übernahme wir interessiert sind, herausstellt, dass sie sich nicht ebenso engagiert für einen exzellenten Kundenservice einsetzen wie wir selbst, dann sind wir vermutlich nicht kompatibel. Bei diesem Prozess sind vor allem Soft Skills gefragt. Es geht nicht darum, eine Liste abzuarbeiten oder eine Forschungsmethode zu entwickeln. Unser Ansatz basiert auf Gesprächen mit einer Vielzahl von Mitarbeitern im Unternehmen. So stellen wir sicher, dass wir kulturell auf einer Wellenlänge sind.

Hayes Weier: Ihr Unternehmen ist auch ein Kunde von Workday, richtig?

Davies: Ja, das stimmt, es ist jetzt schon ein paar Jahre her, seit wir die HR-Lösung in Betrieb genommen haben. Ich denke, den Ausschlag für diese Entscheidung haben die Gesamtbetriebskosten gegeben. Davor hatten wir mehrere isolierte Systeme, die sehr teuer waren. Dank Workday konnten wir die Kosten drastisch senken. Außerdem enthält die Lösung zahlreiche Funktionen, mit denen unsere Mitarbeiter Aufgaben problemlos per Mobiltelefon erledigen können, die sie früher an ihren HR-Manager eskalieren mussten. Die Kollegen sind jetzt also in der Lage, ihre Arbeit viel schneller und effizienter zu erledigen – auch auf mobilen Geräten.

Hayes Weier: Das ist großartig. Später haben Sie dann auch Workday Financial Management eingeführt. Wie lange ist das jetzt her?

Davies: Das war Anfang 2017. Bei der Entscheidung für die Finanzlösung spielten andere Faktoren eine Rolle. Unsere bisherige ERP-Plattform wurde eingestellt, daher war eine Umstellung unausweichlich. Was uns letztendlich von Workday überzeugte, war die Möglichkeit, Personal- und Finanzwesen zentral zu managen, denn die Grundlage für unsere Unternehmensführung bildet die Kapitalrendite. Daher ist es wirklich wichtig für uns, dass HR-Ausgaben und Erkenntnisse zu den Mitarbeitern – unserem größten Kostenfaktor – gemeinsam mit den Finanzdaten in einer Lösung gespeichert sind und in die Berechnung der Kapitalrendite einfließen können. Es zeigt sich allmählich, dass die Lösung uns wirklich dabei hilft, unser Portfolio aktiv zu managen.

Hayes Weier: Können Sie anhand konkreter Beispiele aufzeigen, wie Sie HR- und Finanzdaten kombinieren und daraus Erkenntnisse ableiten?

Davies: Wir stehen noch ganz am Anfang dieses Prozesses, Mary, doch aus Sicht der Finanzabteilung würde ich sagen, dass wir massive Zeiteinsparungen bei der Auditierung realisieren. Der Zeitaufwand für die Erstellung von Abschlussberichten hat sich dank der Reporting-Dashboards, die einen umfassenden Überblick über alle Länder, Konten und Mitarbeiter bieten, drastisch reduziert. Das hat sich als äußerst hilfreich erwiesen. Dadurch, dass die Finanzabteilung nun Details zu HR-Ausgaben anzeigen und diese mit Finanzdaten kombinieren kann, lassen sich genaue Daten zur Rentabilität und die zugrunde liegenden Treiber wesentlich schneller ermitteln. Alle erforderlichen Transaktionsdaten sind bereits in der Lösung vorhanden. So setzen wir die Lösung bisher ein, Mary, doch wir stehen noch ganz am Anfang.

Hayes Weier: Bei Workday bieten wir eine Community nach dem „Power of One“-Prinzip. Wir haben den Eindruck, dass unsere Kunden wirklich davon profitieren und diesen Aspekt zu schätzen wissen. Was bedeutet Ihnen das „Power of One“-Prinzip?

Davies: Dass HR- und Finanzdaten in einer einzigen Plattform gespeichert sind, ist für uns ein ganz großer Vorteil. Jetzt müssen wir sie nicht mehr manuell zusammentragen. Das mühsame Vernetzen von Schnittstellen entfällt. Unsere Basis ist eine einzige Plattform. Für uns ist von entscheidender Bedeutung, dass wir den freien Cashflow und die Kapitalrendite als Grundlage für das Unternehmensmanagement nutzen können und alle dafür notwendigen Berechnungen und Analysen auf der eigentlichen Plattform mit den zugrunde liegenden Transaktionsdaten durchführen können. So können unsere Finanzkollegen weltweit ihr Tagesgeschäft eigenständig über die Plattform erledigen, statt darauf zu warten, dass ein Mitarbeiter aus der IT oder einer anderen Abteilung die erforderlichen Berichte für sie generiert. Dadurch wird das Finanzführungsteam ermächtigt, die Geschäftsführung in Zusammenarbeit mit der Unternehmensspitze aktiv mitzugestalten. Und das ist ein absolutes Novum.

Hayes Weier: Verstehe. Wie sieht es mit der Integration neu erworbener Firmen aus? Ist unsere Plattform auch in dieser Hinsicht eine Hilfe?

Davies: Sehr sogar, Mary. Eine cloudbasierte Plattform sorgt weltweit für standortübergreifende Konsistenz. Wir sind in über 100 Ländern vertreten. Als wir noch mit einer standortgebundenen Finanzplattform arbeiteten, hatten wir in jedem der Länder unterschiedliche Implementierungen. Heute sieht die Sache anders aus: Wenn wir ein Unternehmen kaufen, wird es in eine einheitliche Plattform eingebunden: Das bedeutet eine schnellere, nahtlose Integration mit geringerer Fehleranfälligkeit.

Hayes Weier: Dazu möchte ich Sie Folgendes fragen, Christa: Workday ist eine cloudbasierte Lösung und fälschlicherweise wird häufig angenommen, dass es riskanter sei, Finanz- und HR-Daten in der Cloud zu speichern als in On-Premise-Rechenzentren. Man könnte fast den Eindruck gewinnen, dass diese Sorge besonders unter Finanzvorständen sehr verbreitet ist. Wie sehen Sie das?

Davies: Mary, wir haben Workday natürlich einer gründlichen Sicherheitsbewertung unterzogen, da es sich hier um äußerst sensible HR- und Finanzdaten handelt. Tatsächlich ist es so, dass Workday für beide Datenbestände einen wesentlich besseren Schutz bietet als unser altes System vor Ort. In unseren Augen ist Sicherheit ein zentraler Bestandteil von Workday. Ein hoher Grad an Sicherheit ist für eine solche Lösung unabdinglich und das Resultat schlägt unser On-Premise-Konzept um Längen.

Die Speicherung von Daten in der Cloud bietet einen sehr starken Perimeterschutz und ein leistungsfähiges, zentrales Sicherheitsmanagement. Das minimiert die Anzahl möglicher Einfallstore für Datendiebe.

Hayes Weier: Sie hörten Christa Davies, Executive Vice President und CFO bei Aon. Vielen Dank, Christa, dass Sie heute beim Workday-Podcast zu Gast waren.

Davies: Ich bedanke mich, Mary.

Hayes Weier: Das Interview führte Mary Hayes Weier von Workday. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

Sie möchten mehr erfahren? Weitere Informationen erhalten Sie hier: „Globale geschäftliche Herausforderungen mit Workday meistern: Q&A mit dem VP of Finance Solutions von Aon“.