Warum Learning und Talentmobilität im heutigen Arbeitsumfeld entscheidend sind – Workday-Blog
Diese von Julie Jares verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.
Vor einem Jahrzehnt existierten Stellenbezeichnungen wie „Director of Employee Experience“, „Director of Organizational Learning and Development“ oder „Vice President of Global Impact and Employee Life“ so gut wie gar nicht. Diese einfache Feststellung zeigt, wie sehr sich unser Arbeitsumfeld seither verändert hat.
Im Rahmen der Studie „2019 Deloitte Global Human Capital Trends“ wurden rund 10.000 Teilnehmer in 119 Ländern befragt, um mehr über das neue Arbeitsumfeld zu erfahren. Dabei ging es auch um die Überlegungen zu einer neuen Herangehensweise für Stellen, eine neue Einstellungspraxis und Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sowie die Einführung neuer Technologie am Arbeitsplatz. Die Studie nennt zehn Trends, auf die Unternehmen eingehen müssen, um bedeutsame Erfolge zu erzielen. In diesem Beitrag befasse ich mich mit zwei Trends im Zusammenhang mit Learning und Talentmobilität, die für Personalverantwortliche von besonderer Bedeutung sind.
Lebenslanges Lernen
Laut der Deloitte-Studie ist der Hauptkündigungsgrund von Mitarbeitern der „Mangel an Möglichkeiten, zu lernen und sich weiterzuentwickeln“. Die Studie besagt zudem, dass der wichtigste Trend 2019 für Unternehmen darin besteht, die Mitarbeiter an eine neue Art des Lernens heranzuführen. 86 Prozent der Befragten stufen diesen Aspekt als wichtig bis sehr wichtig ein.
Jaime Fall, Director bei The Aspen Institute’s UpSkill America, bestätigt: „Zahlreiche Studien zeigen, dass Millennials und Mitarbeiter aus der Generation Z, die den Eindruck haben, dass ihr Arbeitgeber nicht ausreichend in ihre Ausbildung, Schulung und Entwicklung investiert, nicht im Unternehmen verbleiben.“
Es gibt einen weiteren geschäftlichen Anlass für die Förderung des kontinuierlichen Lernens. Die Workday Chief People Officer Ashley Goldsmith drückt es so aus: „Der technologische Fortschritt wird die Art und Weise weiter verändern, in der wir Talente bewerten und unsere Mitarbeiter organisieren. Es liegt in der Verantwortung der HR-Abteilung, mit der nötigen Führungsqualität dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter sich die erforderlichen neuen Kompetenzen aneignen können, um agil und effizient zu bleiben und für alle zukünftigen Veränderungen gewappnet zu sein.“
„Der technologische Fortschritt wird die Art und Weise weiter verändern, in der wir Talente bewerten und unsere Mitarbeiter organisieren. Es liegt in der Verantwortung der HR-Abteilung, mit der nötigen Führungsqualität dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter sich die erforderlichen neuen Kompetenzen aneignen können, um agil und effizient zu bleiben und für alle zukünftigen Veränderungen gewappnet zu sein.“
Der Aufbau der richtigen Fähigkeiten ist hier entscheidend. Diesbezüglich zitiert Deloitte aus einem aktuellen Bericht des Weltwirtschaftsforums, wonach bei 54 Prozent aller Mitarbeiter innerhalb von nur drei Jahren ein beträchtlicher Reskilling- und Upskilling-Bedarf besteht. Wie stellen sich HR-Führungskräfte also diesen Herausforderungen? Die Umfrage von Deloitte ergab Folgendes:
- 84 Prozent der befragten Unternehmen erhöhen ihre Investitionen in Weiterbildungsprogramme; 53 Prozent sagen, dass sie dieses Budget um 6 Prozent oder mehr erhöhen würden.
- 77 Prozent der befragten Unternehmen erhöhen die Mitarbeiterzahl ihres Lernteams und machen das Lernen zur am zweitschnellsten wachsenden Rolle im Personalwesen.
Zusammenfassend lässt es den Rückschluss zu, dass Unternehmen, die in eine ständig lernende, agile Belegschaft investieren, besser darauf vorbereitet sein werden, sich an die Veränderungen anzupassen und ihre Wachstumsziele zu erreichen. Andere Studien bestätigen die Wichtigkeit von Upselling-Maßnahmen. Unsere globale Studie „Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth,“ ergab: Führende Unternehmen – als Kriterien hierfür gelten digitales Umsatzwachstum und fünf Merkmale für unternehmensweite Agilität – planen im Vergleich zu weniger agilen Firmen viermal häufiger ein Upskilling-Programm für mehr als 75 Prozent ihrer Mitarbeiter.
Kompetente Führungskräfte sind sich der Bedeutung dieser Zahlen bewusst. Feon Ang, Vice President for Talent and Learning Solutions, Asia Pacific bei LinkedIn, merkte in einem MarketWatch-Artikel an, dass Unternehmen eine Kultur des Lernens fördern müssen, damit sie nicht durch häufige Wechsel in der Belegschaft beeinträchtigt werden.
Talent Mobility: Schauen Sie nach innen, um zu gewinnen
Der Wettlauf um Top-Talente stand für HR-Leiter schon immer im Vordergrund, aber die Methoden zur Suche und Bindung dieses Talents haben sich über die Zeit verändert. Manchmal arbeiten die besten Kandidaten bereits im Unternehmen und der Deloitte-Bericht unterstreicht, dass die interne Mobilität als „natürlicher, normaler Fortschritt" begriffen werden muss.
So ist die Förderung der internen Talentmobilität sowohl für Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer ein Gewinn. Mitarbeiter fühlen sich bei ihrer Arbeit gefordert und motiviert, können sich neue Kompetenzen aneignen, dem Unternehmen dabei helfen, organisatorische Kompetenzlücken zu schließen, und auf die Erreichung ihrer allgemeinen Karriereziele hinarbeiten. Andere Treiber der internen Mobilität sind unter anderem die Expansion der Geschäftstätigkeit, einschließlich der Globalisierung, sowie der Umstieg vieler Unternehmen auf flachere Organisationsmodelle. Als Folge müssen Mitarbeiter in verschiedene Rollen oder an unterschiedliche Standorte versetzt oder mit verschiedenen Projekten betraut werden.
Laut der Deloitte-Studie ist der Hauptkündigungsgrund von Mitarbeitern der „Mangel an Möglichkeiten, zu lernen und sich weiterzuentwickeln“.
Unternehmen haben triftige geschäftliche Gründe, um die interne Talentmobilität zu einer Priorität zu machen. Im Hinblick auf die am schnellsten wachsenden Unternehmen mit einer Wachstumsrate von mehr als zehn Prozent im Vergleich zum Vorjahr stellt Deloitte fest, dass dort die Wahrscheinlichkeit hervorragender Talentmobilitätsprogramme doppelt so hoch ist wie in Unternehmen ohne jedes Wachstum sowie dreimal höher als in Organisationen mit rückläufigen Erträgen.
Dennoch sagen 50 Prozent der Teilnehmer an der diesjährigen Studie von Deloitte aus, es sei für Mitarbeiter einfacher, eine Stelle außerhalb als innerhalb des Unternehmens zu finden. Während die interne Mobilität der Studie zufolge eine hohe Priorität besitzt, können die entsprechenden Anforderungen nicht hinreichend erfüllt werden. Lediglich sechs Prozent der Befragten bezeichneten sich selbst als „hervorragend“, wenn es um den internen Transfer von Talenten zwischen unterschiedlichen Rollen geht, während 59 Prozent sich selbst mit „durchschnittlich“ oder „unzureichend“ bewerteten.
Die Studie führt eine Reihe von Gründen an, warum dies eine so große Herausforderung für die Unternehmen darstellt:
- Unternehmen verfügen nicht über die erforderlichen Prozesse zur Identifizierung interner Kandidaten.
- Organisationssilos erschweren es sowohl Managern als auch Mitarbeitern, außerhalb der eigenen Gruppen zu suchen und Rollen mit den richtigen Kandidaten zu besetzen.
- Es fehlen die erforderlichen Technologien und Lösungen zur Förderung der internen Mobilität.
- Im Normalfall sind keine Anreize für die interne Einstellung vorhanden und die Unternehmenskultur fördert keine gemeinsamen Talentpools.
Investitionen in die interne Mobilität können Arbeitgebern helfen, Lösungen für ihren Talentbedarf zu finden, zusätzliche Entwicklungschancen für Mitarbeiter zu schaffen und die Führungskräfte von morgen zu entwickeln. Cristina Goldt, Vice President, HCM Products bei Workday, erklärt, dass eine Möglichkeit, um dies zu erreichen, darin besteht, sich mit der Nutzung eines Talentmarktmodells vertraut zu machen, um vorhandene Mitarbeiter zu mobilisieren und die interne Mobilität zu fördern.
Der „Blick nach innen“ kann laut der Studie entscheidend für den Erfolg des Unternehmens sein.
Sind Sie auf das neue Arbeitsumfeld vorbereitet?
Die Arbeit verändert sich auf beispiellose Weise. Um in dieser neuen Arbeitswelt erfolgreich zu sein, dürfen Unternehmen nicht in Selbstzufriedenheit verfallen. Wenn Unternehmen gewillt sind, sich von traditionellen Vorgehensweisen zu lösen, die Vorteile der technologischen Innovation zu nutzen sowie die Entwicklung und Einbindung ihrer Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen, sorgen sie auch für eine bessere Zukunft der Arbeit.
Mehr Informationen zu den hier vorgestellten Trends sowie zu weiteren Trends aus der Studie von Deloitte finden Sie in unserem Whitepaper „Strategien für Ihre zukunftsorientierte Belegschaft“.