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Wie kann der CFO mit Unsicherheiten und ständigem Wandel umgehen?

Diese von Steve Dunne verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.

Das Finanzteam spielt eine zentrale Rolle dabei, ein Unternehmen durch ungewisse Zeiten zu führen. Wo sollten CFOs den Schwerpunkt setzen? In diesem Artikel sehen wir uns fünf zentrale Bereiche an, denen Priorität eingeräumt werden sollte.

Schon vor der Corona-Krise standen Unternehmen vor einer Vielzahl gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technologischer Herausforderungen, die wir im ersten Artikel dieser Reihe erläutert haben. Veränderung und Ungewissheit mögen mitunter schmerzliche Folgen haben, doch sie können auch neue Chancen hervorbringen, solange Mitarbeiter und Unternehmen die nötige Agilität besitzen, um von diesen Änderungen zu profitieren.

Dies gilt besonders im Finanzwesen. Der Finanzvorstand muss sich sowohl auf kurzfristige als auch langfristige Unsicherheiten einstellen, um das Risiko für seine Organisation vollständig zu überblicken und einzudämmen. Dies erfordert ein grundlegendes Umdenken: Um sich als die strategischen Berater zu positionieren, die das Unternehmen braucht, müssen CFOs und ihre Teams den ständigen Wandel als Chance begreifen und als Teil der neuen Realität annehmen.

Doch wie gelingt dies? Im Folgenden stellen wir fünf zentrale Bereiche vor, in denen sich Finanzführungskräfte profilieren sollten, um ihre Unternehmen durch eine Zeit ständiger Umbrüche zu führen.

Planung, Liquidität und Risikomanagement – der Schlüssel zu Agilität im Finanzwesen

In ungewissen Zeiten lassen sich konkrete Umsatz- und Kostenziele nur schwer mit Genauigkeit prognostizieren. Unternehmen müssen in der Lage sein, sich ändernde Umstände zeitnah zu modellieren, und das erfordert unternehmensweite Agilität. Unsicherheit forciert eine dynamischere Geschäftsplanung, bei der anders als bei traditionellen vierteljährlichen oder jährlichen Planungszyklen mehrere Szenarien berücksichtigt werden.

Eine dynamischere Geschäftsplanung stärkt auch die Reaktionsfähigkeit und begünstigt schnelle Kurswechsel. So können die Auswirkungen des Wandels auf Bruttoumsatz und Nettoaufwand besser analysiert werden. Dies liefert Antworten auf Fragen wie: Werden Rechnungsfristen eingehalten? Welche Auswirkungen hat es, wenn ein bestimmter Anteil der Kunden die Rechnungen nicht begleicht? Welche Lieferantenverträge müssen aufgrund von Änderungen bei der Nachfrage neu verhandelt werden?

Kinnari Desai, Senior Director of Corporate Finance bei Workday, berichtet von ihrer eigenen Erfahrung mit der Geschäftsplanung während der Corona-Krise: „Wir konnten für unsere Prognosen Ist-Daten aus Workday Financial Management heranziehen. Die Auswirkungen auf GuV und Cashflow wurden somit sofort sichtbar. Letztendlich ging der ganze Prozess schneller über die Bühne: Wir konnten um 50 Prozent schneller arbeiten als mit den üblichen Tabellen.“

Auch ist die Finanzfunktion in schwierigen Zeiten in einer guten Position, um der Geschäftsleitung zu helfen, Cashflow und Liquidität zu prognostizieren und Risiken schneller und präziser zu identifizieren. Viele Unternehmen verfügen über mehrere Liquiditätsquellen. Ohne geeignete Tools kann es daher eine Herausforderung sein, sich einen vollständigen Überblick über Cashflow und Liquidität zu verschaffen.

Erkenntnisgestützte Kommunikation und Konsensbildung mit Stakeholdern

Besonders in ungewissen Zeiten müssen Erkenntnisse unternehmensweit zugänglich sein. Da ist es wenig hilfreich, wenn Daten abgeriegelt in abteilungsinternen Datensilos oder fragmentierten Tools aufbewahrt werden und erst aufwändig integriert werden müssen. In einer Workday-Studie beklagte mehr als die Hälfte der Befragten eingeschränkten Datenzugriff: Daten sind zwar abrufbar, werden aber nicht auf den neuesten Stand gebracht und sind kaum abteilungsübergreifend verfügbar.

Dabei ist eine zentrale Quelle für Finanz-, Personal- und Betriebsdaten eine wichtige Voraussetzung, um grundlegende Fragen der Stakeholder zu beantworten. Leitende Führungskräfte aus verschiedenen Geschäftsbereichen ziehen vermehrt umfassende Erkenntnisse aus einer Vielzahl von Datenquellen als Grundlage für bessere Entscheidungen heran. Für den Finanzvorstand bedeutet dies, dass er verlässliche Informationen unternehmensweit zugänglich machen muss. Vor allem aber muss er andere Stakeholder dazu motivieren, anhand dieser Daten konkrete Maßnahmen zu ergreifen.

So ist es beispielsweise die Aufgabe der Finanzfunktion, einschlägige Einblicke in das Umlaufvermögen zu liefern, um die Mindestvoraussetzungen zur Deckung des Finanzmittelbedarfs gegenüber dem Unternehmen besser verständlich zu machen. Der primäre Fokus auf Umsatzwachstum und Gewinnmaximierung kann dazu führen, dass routinemäßige, aber unternehmenskritische Backoffice-Aufgaben wie das Zahlen von Rechnungen und das Umwandeln von Forderungen in Liquidität als Selbstverständlichkeit betrachtet werden.

Thomas Willman, Principal, Finance Advisory Global Practice Leader bei The Hackett Group, erklärt: „Finanzorganisationen müssen Chancen wahrnehmen, um Zahlungen zu verzögern, ohne ihre strategisch wichtigsten Lieferanten zu vernachlässigen. Außerdem müssen sie diese Erkenntnisse dem gesamten Unternehmen kommunizieren. Es wird für CFOs unerlässlich werden, einen fundierten Plan zur Liquiditätssicherung aufzustellen und Mittel aus dem Umlaufvermögen freizusetzen und verfügbar zu machen.“

Ebenso stützen sich Führungskräfte auf Erkenntnisse aus dem Finanzwesen, um Investorenerwartungen in Zeiten ständiger Umbrüche zu steuern. Hierzu zählen Pläne für eine durchdachte und proaktive Kommunikation und Risikominderung noch vor Herausgabe der periodischen Finanzberichte.

Standortunabhängiges Reporting als Kernaufgabe des CFO

Die COVID-19-Pandemie hat die Regeln der Unternehmensführung und der standortgebundenen Arbeit grundlegend verändert. Da viele Mitarbeiter derzeit im Homeoffice arbeiten, musste die Finanzfunktion in vielen Fällen neue Methoden zur Bereitstellung wichtiger Dienstleistungen erproben – etwa beim Erstellen von Finanzabschlüssen. Dies warf Fragen zu den Prozessen und Kontrollen auf, die für einen Abschluss per Remote-Verbindung erforderlich sind. Auch die Risiken einer standortfernen Erledigung routinemäßiger Finanzaufgaben mussten untersucht werden.

Schon vor der globalen Pandemie zeigte sich der Bedarf an effizienteren, dynamischeren Arbeitsmethoden im Finanzwesen. Doch jetzt offenbart sich deren Potenzial als wichtiger Katalysator für Veränderungen. Für das Finanzteam bedeutet dies einen kompromisslosen Umstieg auf Automatisierung und fortschrittliche Technologien wie Machine Learning, die auf Kernprozesse angewendet werden können. Schon lange suchen CFOs nach Möglichkeiten, Prozesse wie Abschlüsse, Konsolidierungen, Reporting und Entgeltabrechnung zu beschleunigen. Die jüngsten Ereignisse machen dies nun zwingend notwendig.

Willman von The Hackett Group sagt dazu: „Das Finanzwesen musste 2020 auf vielen Ebenen eine Transformation durchlaufen. Der Arbeitsumfang hat sich nicht verändert. Neu ist nur der Umstand, dass all diese Aufgaben nun außerhalb des Büros erledigt werden müssen. Finanzfachleute setzen sich mit Technologien wie Machine Learning auseinander und untersuchen, wie damit Muster identifiziert und Empfehlungen ausgegeben werden können, für die früher manuelle Eingriffe erforderlich waren.“

Hinzu kommt, dass Compliance und Audits auch in Krisenzeiten bewältigt werden müssen. Die Finanzfunktion muss nach wie vor effektive Kontrollen zur Auditierung implementieren – nur eben jetzt aus der Ferne. „Wir baten unser internes Auditteam, einige der wichtigsten und wirkungsvollsten Kontrollen auf ihre Funktionsfähigkeit zu untersuchen“, so Philippa Lawrence, Chief Accounting Officer bei Workday, über den Remote-Abschluss des Unternehmens. „Unsere wachsende Besorgnis führte zu der Anforderung, den Remote-Betrieb der Finanzkontrollen auf das Niveau eines beliebigen Quartalabschlusses zu heben.“

Entscheidend ist, dass sich Finanzführungskräfte auf die richtigen Kernbereiche konzentrieren, während die Welt sich allmählich wieder zu drehen beginnt.

Kompetenzen und Chancen für eine zukunftsorientierte Finanzfunktion

Mehr als die Hälfte der Teilnehmer einer globalen Workday-Studie planen eigenen Angaben zufolge Umschulungsmaßnahmen für mindestens 50 Prozent der Belegschaft bis 2024, um der Arbeitswelt im Wandel gerecht zu werden. Inwiefern verschärfen die aktuellen makroökonomischen Herausforderungen, mit denen globale Unternehmen konfrontiert werden, diesen Diskurs? Wie wird sich die fortschreitende Entwicklung von Machine Learning und anderen datengestützten Technologien auf die Umschulung bzw. Weiterqualifizierung von Mitarbeitern im Unternehmen auswirken?

Wir befinden uns an einem Wendepunkt der Technologie- und Personaltransformation. Die Finanzabteilung war schon immer gefangen in der Rolle des Gatekeepers – unauflöslich verknüpft mit der manuellen Transaktionsverarbeitung und gebunden an Systeme, die sie daran hindern, dem Unternehmen als strategischer Berater zu dienen. Doch angesichts des aktuellen globalen Automatisierungsdrangs und der technologischen Kompetenzen sollte sie ihre eigene Transformation anstreben.

Solange beim Einsatz von KI die Mitarbeiter im Fokus stehen, sollten Finanzfachkräfte die steigende Bedeutung robotergestützter Technologien zudem als Chance begreifen und nicht als Bedrohung. So kam eine Umfrage unter 375 Führungskräften von MIT Technology Review Insights zu folgendem Schluss: „Die Bereitschaftsplanung für eine Pandemie wird die KI-Entwicklung und das Tempo beschleunigen, mit dem KI-Innovationen in Berufsfeldern mit hohem Risiko eingesetzt werden. Das wird sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf das Berufsleben haben.“

Die Finanzfunktion ist in einer guten Position, um Hürden durch überholte Technologien zu überwinden und die Kompetenzen der vorhandenen Mitarbeiter weiterzuentwickeln, sodass diese von den neuen Technologien profitieren. Dies ist möglicherweise der ideale Zeitpunkt, um diese Transformation voranzutreiben.

Kooperation und Kommunikation als Basis für Vertrauen und Integrität

Laut des Deloitte-Artikels „COVID-19: Maintaining Customer Loyalty and Trust During Times of Uncertainty“ möchten Verbraucher – Privat- ebenso wie Unternehmenskunden – Produkte von Unternehmen kaufen, die Ihre Integrität im Umgang mit ihren Mitarbeitern, ihren Kunden und der Umwelt unter Beweis stellen. Diese Verbraucher fordern Vertrauen, Ehrlichkeit, Transparenz, Fairness und eine bessere Gesamterfahrung.

Blake Morgan, Schriftsteller und Vordenker im Bereich Customer Experience, schrieb in der Forbes: „Ein exzellentes Kundenerlebnis zählt zu den größtmöglichen Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens. Über zwei Drittel der Unternehmen betrachten inzwischen nicht mehr die Preise, sondern das Kundenerlebnis als wichtigste Grundlage ihrer Wettbewerbsfähigkeit.“ Auch kommt eine Aktienpreisanalyse von Edelman aus dem Jahr 2018 zu dem Schluss, dass Unternehmen mit einer starken Vertrauensbasis im Schnitt 5 % bessere Ergebnisse erzielen als andere Marktteilnehmer.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht erfordert dies oft einschneidende interne Änderungen und alternative Betriebsabläufe. Es geht darum, offen und transparent zu handeln und durch Änderungs- und Anpassungsbereitschaft wechselnden Kundenanforderungen gerecht zu werden. Die Finanzfunktion kann ihren Beitrag zu mehr Vertrauen und Transparenz leisten, indem sie Echtzeit-Daten aus diversen Quellen bereitstellt und für den Rest des Unternehmens aufbereitet. So wird die Zusammenarbeit gestärkt und die Entscheidungsprozesse werden verbessert.

Große Unternehmen werden von Stakeholdern aufgefordert, auf Ihr Versprechen, Zweckbindung über Gewinnmaximierung zu stellen, Taten folgen zu lassen und Vertrauenswürdigkeit in ihr Wertesystem einzubinden. Dies erfordert geeignete Technologien und Prozesse, mit denen diese Unternehmen entsprechende Daten – seien es Finanz-, Rechts- oder Compliance-Daten – erfassen, analysieren und dann im Rahmen ihrer Rechenschaftspflicht den Mitarbeitern zugänglich machen können.

Entscheidend ist, dass sich Finanzführungskräfte auf die richtigen Kernbereiche konzentrieren, während die Welt sich allmählich wieder zu drehen beginnt. Agilität sollte oberste Priorität haben. Das gesamte Unternehmen muss mit relevanten Informationen versorgt werden, um bessere Entscheidungen zu treffen und zu ermitteln, wie die Finanzabteilung die geschäftlichen Anforderungen erfüllen kann – auch aus der Ferne. Hinzu kommt das steigende Verlangen nach Markenvertrauen und Transparenz, bei deren Etablierung der Finanzfunktion eine zentrale Rolle zukommt.

Hier finden Sie den ersten Artikel aus dieser Reihe. Im nächsten Artikel wollen wir das Konzept der Agilität im Finanzwesen genauer betrachten, um besser zu verstehen, welche Maßnahmen Finanzführungskräfte hier ergreifen sollten.