Globale Studie unter Finanzführungskräften: Warum der Finanzvorstand auch beim Thema Kollaboration und Zusammenarbeit federführend sein muss

 

Diese von Steve Dunne verfasste Fallstudie wurde erstmals auf Englisch im Workday-Blog veröffentlicht. Unsere lokalen Leser finden im Folgenden eine deutsche Version des Beitrags.

Das zunehmend komplexe Geschäftsumfeld ist geprägt von ständig wechselndem Kundenverhalten, neuen Vorschriften, konstantem technologischen Wandel und disruptiven Geschäftsmodellen. Daher mussten Unternehmen agiler und kooperativer werden. Wenn in unternehmensinternen Silos gearbeitet wird, kommen die integrierten Fachkenntnisse und Lösungen, die für diese komplexen Herausforderungen benötigt werden, nicht zusammen.

Zwar haben einige Teams ihre Fähigkeiten zur Zusammenarbeit verbessert, aber wie sieht es mit den einzelnen Führungskräften aus? Insbesondere stellt sich die Frage, ob Finanzvorstände effektiv mit ihren Kollegen aus den Bereichen Marketing, Betriebsmanagement, Personal, Vertrieb und IT zusammenarbeiten.

In unserer globalen Studie unter Finanzführungskräften, „Finanzwesen neu definiert“, in der über 670 CFOs und Finanzführungskräfte weltweit befragt wurden, zeigt sich, dass die Antwort in vielen Fällen ein klares „Nein“ ist. Nur rund ein Drittel der CFOs gaben an, „reibungslos“ mit ihren Kollegen aus der Führungsetage zusammenzuarbeiten, wobei der Grad der Zusammenarbeit je nach Rolle unterschiedlich ist. Während beispielsweise 37 Prozent der Befragten angaben, „reibungslos“ mit dem Chief Sales Officer zusammenzuarbeiten, arbeiten nur 27 Prozent genauso eng mit dem CIO zusammen.

Die Führungsetage im Wandel

Gestalt und Aufgabenbereich der Führungsetage (auch C-Suite genannt) haben sich im Laufe der Jahre erheblich verändert. „C-Suite 1.0 ist das ursprüngliche Modell, bei dem der CEO das Sagen hat – er bestimmt, was passiert, und alle anderen folgen“, erläutert Rob Dicks, Financial Services Industry Leader for Human Capital bei Deloitte. „C-Suite 2.0 ist das Modell, mit dem wir alle aufgewachsen sind: Die C-Suite wurde immer größer, wobei der CEO Probleme an die zuständigen Führungskräfte delegierte. Wenn das Problem die Mitarbeiter betraf, ging es an den CHRO. Betraf es die Technologie, ging es an den CIO. Betraf es die Finanzen, ging es an den CFO. Das war eine ziemlich klare Aufteilung und hat fast 40 Jahre lang funktioniert.“

Wie Dicks schon andeutet, kommen wir jetzt in das Zeitalter von „C-Suite 3.0“, in dem sich Verantwortlichkeiten durch das zunehmend komplexe Geschäftsumfeld auf eine größere Gruppe von Mitarbeitern verlagern. „Wenn Sie versuchen, ein Technologieproblem dem CIO zu übertragen, beinhaltet es möglicherweise Datenprobleme, und deshalb haben wir den Chief Data Officer“, erläutert er. „Aber möglicherweise beinhaltet es außerdem Risikoprobleme, sodass der CRO einbezogen werden muss. Außerdem kann es Auswirkungen auf Mitarbeiter und Finanzen haben.“ Daher, so stellt er fest, ist die C-Suite, die sich allmählich herausbildet, eine viel stärker integrierte, dynamischere und kollaborativere Gruppe von Führungskräften.

Die Vorteile der Zusammenarbeit

Wenn ein CFO effektiv mit seinen Kollegen in der Führungsetage zusammenarbeitet, kann dies ganz reale Vorteile bringen. Eine Studie von Deloitte zeigt, dass die Wahrscheinlichkeit für ein erwartetes Wachstum von mindestens zehn Prozent im kommenden Jahr bei den Unternehmen am höchsten ist, in denen Führungskräfte innerhalb der C-Suite bei langfristigen Aufgaben mit wechselseitigen Abhängigkeiten regelmäßig zusammenarbeiten.

 

Je stärker die Zusammenarbeit, desto wahrscheinlicher ist es, dass Führungskräfte des Unternehmens gemeinsame Prioritäten haben.

 

Eine Studie von EY zur Beziehung zwischen CFO und CHRO unter dem Titel „Partnering for Performance“ hat gezeigt, dass Unternehmen mit mehr Zusammenarbeit zwischen ihren Führungskräften in den Bereichen Personal und Finanzen Vorteile erzielen konnten, darunter stärkeres EBITDA-Wachstum, höhere Mitarbeiterproduktivität und bessere Mitarbeitereinbindung.

In einer Untersuchung der Beziehung zwischen CFO und CMO hat EY festgestellt, dass „eine starke Beziehung zwischen den Bereichen Finanzen und Marketing den Unterschied ausmachen kann zwischen Unternehmen mit hohen Wachstumsraten und solchen, die stagnieren oder den Anschluss verpassen“.

Je stärker die Zusammenarbeit, desto wahrscheinlicher ist es, dass Führungskräfte des Unternehmens gemeinsame Prioritäten haben – und desto besser sind sie für die Erreichung ihrer Ziele aufgestellt.

Die Geheimnisse einer effektiven Zusammenarbeit

Es gibt viele Bereiche, in denen Zusammenarbeit untergraben werden kann. Die EY-Studie zur Beziehung zwischen CFO und CMO zeigt, dass ein Mangel an gemeinsamen Lösungen und Prozessen die größte Hürde ist, die eine engere Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Führungskräften verhindert, gefolgt vom Fehlen klarer KPIs, die Geschäftsergebnisse und Marketing-Agenda miteinander verknüpfen. Zu den weiteren Hindernissen gehören kulturelle Unterschiede sowie fehlender wahrgenommener Mehrwert einer solchen Zusammenarbeit.

Um effektiver mit anderen Führungskräften in der Vorstandsebene zusammenzuarbeiten, sollten sich Finanzführungskräfte auf drei Schlüsselfaktoren konzentrieren:

1. Schaffen Sie unter den Vorstandsmitgliedern ein gutes Verständnis für die Herausforderungen, Prioritäten und Ziele der jeweils anderen. Verschiedene Unternehmensbereiche sehen sich mit unterschiedlichen Erwartungen seitens wichtiger Stakeholder wie des CEO und des Board of Directors konfrontiert. Die Standpunkte anderer Führungskräfte zu verstehen kann von unschätzbarem Wert sein.

Regelmäßige Meetings und Telefongespräche können ein ebenso großer Schritt hin zu besserer Zusammenarbeit in der Führungsetage sein wie das aktive Einbeziehen von Kollegen in bestimmte Projekte, zu denen sie etwas beitragen können. Außerdem lohnt es sich darüber nachzudenken, wie CFOs ihre Kollegen unterstützen können, indem sie ihnen die für ihre Entscheidungsfindung benötigten Daten zur Verfügung stellen. Beispielsweise können sie spezifische KPIs als Selfservice-Daten für andere Führungskräfte bereitstellen.

2. Sorgen Sie dafür, dass Sie sich auch sprachlich verstehen. Neben dem gegenseitigen Verständnis der individuellen Ziele müssen CFOs auch die Kommunikationsstile der anderen Führungskräfte verstehen, um erfolgreichere Arbeitsbeziehungen aufzubauen. Ein wesentlicher Faktor ist hier die Fähigkeit, dieselbe Sprache zu sprechen. In der Geschäftswelt kann es vorkommen, dass zwei Menschen zwar auf dem Papier dieselbe Sprache sprechen, aber trotzdem nicht effektiv kommunizieren können, weil sie in ihren jeweiligen Rollen hoch technischen, unterschiedlichen Fachjargon benutzen.

Tatsächlich gaben in einer Studie „Finanzwesen neu definiert" 68 Prozent der Finanzführungskräfte an, dass „eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen CIO und CFO nur eingeschränkt möglich ist, weil IT und Finanzabteilung nicht dieselbe Sprache sprechen“.

Dr. Ilya Strebulaev, Professor für Finanzwesen an der Stanford University, betont, wie wichtig eine gute Beziehung zwischen CFO und CIO ist, wenn ein datengestütztes Unternehmen geschaffen werden soll. Er verschweigt dabei jedoch nicht, dass beide Seiten zunächst lernen müssen, die jeweils andere besser zu verstehen.

„CFOs müssen bei dieser datengestützten Revolution eng mit CIOs zusammenarbeiten und ihnen sagen, welche Daten benötigt werden“, so Dr. Strebulaev. „Früher lag das Problem darin, dass oft ‚unterschiedliche Sprachen‘ gesprochen wurden. Eine Annäherung auf der kommunikativen Ebene ist somit unabdingbar.“

3. Erkunden Sie mögliche funktionsübergreifende Karrierepfade für Führungskräfte der nächsten Generation. Der Weg zu effektiver Zusammenarbeit muss frühzeitig beginnen – lange bevor eine Führungskraft die Vorstandsebene erreicht. Mitarbeiter mit funktionsübergreifender Berufserfahrung sind möglicherweise besser dafür gerüstet, sowohl die Vorteile der Zusammenarbeit zu verstehen als auch die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, um diese Vorteile zu realisieren.

Die Studie von Deloitte ergab, dass Führungskräfte mit einem breiteren Erfahrungsschatz aus verschiedenen Bereichen eher zu der Aussage tendieren, dass in ihrer Führungsetage tatsächlich regelmäßig zusammengearbeitet wird. Unternehmen sollten also nicht nur die Kommunikation auf der bestehenden Vorstandsebene verbessern, sondern auch überlegen, wie funktionsübergreifende Karrierepfade eine bessere Zusammenarbeit unter den Führungskräften von morgen fördern können.

Im Begleittext zu diesem Artikel – „Globale Studie unter Finanzführungskräften: Warum Finanzvorstände mit ihren Kollegen aus den Bereichen Personal und IT einen gemeinsamen Nenner finden müssen“ – sehen wir uns genauer an, welche Macht das Goldene Dreieck aus Finanzwesen, Personalwesen und IT hat und wie diese Beziehung dem Unternehmen erhebliche Vorteile bringen kann.

Die gesamte Studie „Finanzwesen neu definiert“ mit detaillierten Ergebnissen finden Sie hier.

Über die globale Studie unter Finanzführungskräften, „Finanzwesen neu definiert“, von Longitude in Kooperation mit Workday

Im Zeitraum von September 2017 bis Januar 2018 wurden mehr als 670 Finanzführungskräfte aus insgesamt zehn Branchen in Nord- und Südamerika, Europa, Südafrika und dem Asien-Pazifik-Raum befragt. Mehr als ein Drittel (38 Prozent) von ihnen sind in Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 1 Milliarde US-Dollar tätig, 35 Prozent arbeiten in Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 500 Millionen und 1 Milliarde US-Dollar und 27 Prozent stammen aus Firmen, die jährlich einen Umsatz zwischen 250 und 500 Millionen US-Dollar erwirtschaften. Mehr als ein Drittel der Befragten sind Finanzvorstände (CFOs), Finanzdirektoren oder Leiter Rechnungswesen/Controlling. Die übrigen sind in leitenden Positionen im Finanzbereich tätig, etwa Leiter Finanzplanung und Analyse oder stellvertretender Leiter Finanzoperation.