Im Laufe der letzten Jahrzehnte wandelte sich GE von einem industriellen Mischkonzern zu einem digital aufgestellten Unternehmen. Mit den dabei gewonnenen Erfahrungen unterstützt GE nun andere Industrieunternehmen bei ihrer eigenen digitalen Transformation.
James Ross, CIO von Global Functions bei GE, spricht über Erkenntnisse und Best Practices, mit denen das Unternehmen seine Entwicklung von einem Fertigungsunternehmen zu einem technologiebasierten Lösungsanbieter gemeistert hat.
Setzen Sie sich möglichst intensiv mit den Mechanismen des Geschäfts auseinander und analysieren Sie, wie das Unternehmen von der digitalen Transformation profitieren kann.
CIO, Global Functions
Chancen und Herausforderungen der digitalen Transformation
Bevor GE den Wandel zu einem Technologieunternehmen vollziehen konnte, musste es sein eigenes Geschäft digital umstrukturieren. Hier ein Beispiel: Als die Kosten für den Anschluss und Einsatz von Sensoren vor einigen Jahren plötzlich drastisch sanken, erkannte GE, dass es inzwischen völlig neue Einsatzmöglichkeiten für Sensordaten gab, die aussagekräftigere Analysen zu Assets, Betriebsabläufen, Angebot und Nachfrage lieferten. Die auf diese Weise gewonnenen Erkenntnisse flossen später in die Entwicklung neuer Produkte für die Kunden von GE ein.
Die digitale Transformation des Unternehmens hält bis heute an. Dies zeigt sich sowohl an seiner Auswahl und internen Implementierung von Technologien als auch an seinem wachsenden Angebot innovativer Produkte. Begleitet werden diese Veränderungen von einem einschneidenden kulturellen Wandel im Hinblick darauf, wie GE seinen Mitarbeitern das enorme Potenzial dieser Technologien vermittelt.
„Ich habe die Erfahrung gemacht, dass bei der digitalen Transformation viele Aspekte eine Rolle spielen. Da ist zum einen die Technologie. Aber am stärksten betroffen ist ehrlich gesagt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten“, so Ross. „Man muss den Mitarbeitern unbedingt begreiflich machen, dass ihnen diese Technologie neue Möglichkeiten der Datennutzung eröffnet und wesentlich schnellere Entscheidungen ermöglicht. Im Zuge des voranschreitenden Wandels sind wir zu der Überzeugung gelangt, dass wir uns vorrangig darum kümmern sollten, die Arbeitsweisen der Mitarbeiter zu ändern.“
Angesichts der technologischen Evolution und der immer schnelleren Realisierung von Innovationen müssen auch Geschäftsmodelle und Prozesse mit der Dynamik des Wandels Schritt halten. Ross zufolge bietet die digitale Transformation nicht nur die Gelegenheit, bessere Geschäftslösungen auszuwählen und zum Einsatz zu bringen, sondern auch bisherige traditionsverhaftete Geschäftsmodelle zu überdenken. Er betont, dass Unternehmen lernen müssen, beim Umsetzen von Änderungen gelegentlich Fehlschläge hinzunehmen und aus diesen zu lernen.
„Es läuft nicht immer alles nach Plan. Doch Fortschritt ist heutzutage viel wichtiger als Perfektion“, so Ross. „Es dauert mehrere Jahre, bis die digitale Transformation verwirklicht ist. Diesen Prozess betrachten wir in gewisser Weise als Langstreckenlauf. Um ans Ziel zu kommen, braucht man Hartnäckigkeit und Ausdauer.“
Einige der größten Herausforderungen der digitalen Transformation sind innerhalb der IT-Funktion zu bewältigen ... Diese hat das Backoffice endgültig hinter sich gelassen und ist im Frontoffice angelangt.
CIO, Global Functions
Grundlegende Verhaltensweisen für eine erfolgreiche Transformation
Ross blickt mit Stolz darauf, was GE bislang erreicht hat. Und wenngleich die digitale Transformation des Unternehmens ein komplexes, niemals endendes Projekt sein mag, ohne die folgenden Hauptverhaltensweisen hätte sie niemals eingeleitet werden können.
Internen Konsens bilden
Konsensbildung innerhalb der Führungsetage ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation. Leitende Führungskräfte müssen Initiativen in diesem Bereich nicht nur unterstützen – sie müssen auch Hand in Hand arbeiten und diesen Teamgeist an die ihnen unterstellten Mitarbeiter weiterreichen. Außerdem sollte das Management in die Entscheidung eingebunden werden, in welche Technologieprodukte und -lösungen das Unternehmen investiert.
Gleichzeitig muss die IT die Sprache des Unternehmens sprechen und über funktionale und taktische Fragen hinaus aussagekräftige Informationen liefern. Die IT muss in der Lage sein, der Geschäftsführung den allgemeinen Mehrwert einer Investition für das Unternehmen begreiflich zu machen.
Agile Prozesse implementieren
Wie bereits erwähnt, müssen veraltete Prozesse durch Transformation weiterentwickelt werden, um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Dies erfordert ein aktives Hinarbeiten auf unternehmensweite Agilität. Dazu müssten zunächst Prozesse ermittelt werden, durch die Engpässe entstehen, und diese flexibler gestaltet werden, erklärt Ross. Sobald diese Engpässe aufgelöst sind, kann der nächste Transformationsschritt in Angriff genommen werden.
Datengestützte Entscheidungen treffen
Die Demokratisierung von Daten ist ein wichtiger Aspekt der digitalen Transformation. Durch eine zielgerichtete Bereitstellung von Daten zum richtigen Zeitpunkt wird es möglich, Geschäftszyklen zu beschleunigen, Entscheidungsträgern handlungsrelevante Informationen an die Hand zu geben und die Fortschrittsdynamik des Unternehmens an die Umgebungsfaktoren anzupassen.
In jeder Phase des digitalen Reifeprozesses bei GE sind Daten ein wesentlicher Faktor. Der Zugriff auf präzise Daten ist unerlässlich, um Entscheidungswege zu verkürzen. Ebenso wichtig ist, dass diese Daten in einer einzigen Lösung gespeichert werden und für die Entscheidungsträger, die sie tagtäglich nutzen müssen, unmittelbar abrufbar sind.
„Daten müssen nicht nur zugänglich sein – die Mitarbeiter, für die diese Daten relevant sind, müssen sie auch einsetzen können. Wir erkannten früh, dass Daten für Mitglieder der obersten Führungsetage nicht direkt einsehbar waren. So dauerte es mitunter Monate, bis sie diese analysieren konnten oder auch nur zu Gesicht bekamen. Es war ihnen also nicht möglich, zeitnah Entscheidungen auf Basis dieser Daten zu treffen“, so Ross.
Change Management umsetzen
Change Management ist nicht nur ein essenzieller Bestandteil der digitalen Transformation, sondern auch derjenige Teil, der am schwierigsten zu bewerkstelligen ist, glaubt Ross. Das liegt daran, dass es dabei um die Mitarbeiter und deren tägliche Arbeit geht. Es ist wichtig, frühzeitig interne Champions zu mobilisieren, die die nötige Dynamik für einen radikaleren Wandel schaffen.
„Im Zuge unserer digitalen Transformation haben wir ein eigenes Team für Change Management eingerichtet“, erklärt Ross. „Dessen Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass unsere Transformationsinitiativen auf die entsprechenden Geschäftsebenen ausgerichtet sind und jeden Einzelnen berücksichtigen.“
„Es gibt kein Universalkonzept. Ob Änderungen akzeptiert werden, hängt von individuellen Faktoren ab. Wir sind sehr darauf bedacht, die individuellen Anforderungen der Mitarbeiter zu ermitteln und unter Berücksichtigung der jeweiligen Arbeitsweisen und Tätigkeitsbereiche darauf einzugehen“, fügt er hinzu.
Die richtige Unternehmenskultur schaffen
Dies ist der wichtigste Teil der digitalen Transformation. GE musste seine Unternehmenskultur von Grund auf umstrukturieren. Im Fokus standen kurze Entscheidungswege, das Lernen aus Fehlern und ein neuer Personalmanagementprozess.
Um seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem IT-Fachkräftemarkt zu sichern, baute das Unternehmen nach und nach eine Kultur auf, die ein innovationsgetriebenes Umfeld widerspiegelt.
In Technologie investieren
Die digitale Transformation hat laut Ross keinen Anfangs- oder Endpunkt. Darum ist es wichtig, Lösungen zu implementieren, die eine fundierte Entscheidungsfindung begünstigen.
GE setzte einen Digital Technology Council ein, dessen vorrangige Aufgabe darin besteht, zu ermitteln, in welche neuen Technologien das Unternehmen heute investieren sollte. Auf diese Weise werden beispielsweise praktische Einsatzmöglichkeiten für robotergesteuerte Prozessautomatisierung, künstliche Intelligenz oder HR-Technologien untersucht und in kürzester Zeit realisiert.
„Anderen Führungskräften im Technologiebereich würde ich raten, sich mit den geschäftlichen Aspekten auseinanderzusetzen“, erklärt Ross. „Als Mitglieder der IT-Abteilung sind wir in der vorteilhaften Lage, einen umfassenden Überblick über das gesamte Unternehmen zu haben. Doch wir müssen auch die Betriebsabläufe verstehen. „Setzen Sie sich möglichst intensiv mit den Mechanismen des Geschäfts auseinander und analysieren Sie, wie das Unternehmen von der digitalen Transformation profitieren kann.“
Wir als IT-Abteilung müssen diesen Wandel vollziehen. Und das kann nur gelingen, wenn wir aktiv auf die Probleme eingehen, die vor uns liegen.
CIO, Global Functions
Wie geht es weiter?
Ross erklärt, dass sich GE im Hinblick auf die digitale Transformation fortan darauf konzentrieren wird, mehr Produktmanager an Bord zu holen, die eigenverantwortlich End-to-End-Bereitstellungsprozesse implementieren. Dieser Schritt trägt maßgeblich dazu bei, die nötige Agilität für eine erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens zu erreichen.
Die positiven Auswirkungen der Transformation von GE werden in allen Geschäftsbereichen Früchte tragen. In der frühen Transformationsphase standen für das Unternehmen die Verkürzung seiner Fertigungszyklen und eine rasche Expansion im Vordergrund. Inzwischen konzentriert sich GE auf die Schaffung transformationsgetriebener Wettbewerbsvorteile in anderen Bereichen – etwa die Verkürzung der Produktdesign-Zyklen sowie eine schnellere Markteinführung neuer Angebote.
Ross erklärt: „Der Fertigungsmarkt ist inzwischen gesättigt, darum müssen wir wesentlich effizienter werden. Unsere Überlegungen zur digitalen Transformation drehen sich daher um die Frage, wie die Produktivität der Maschinen, Gerätschaften und Mitarbeiter, die bereits eingesetzt werden, erhöht werden kann. Ich denke, dass dies ein wesentlicher Aspekt der nächsten industriellen Revolution sein wird.“