Selbstzweifel als „Impostor-Syndrom“ abzutun, verdeckt die strukturellen Übergangsschwierigkeiten. Führungskräfte brauchen Unterstützung beim Identitätswandel, keine oberflächlichen Tipps für mehr Selbstvertrauen.
Liz Pavese
Workplace Psychologist
Workday
Wenn Sie heutzutage durch LinkedIn scrollen, stoßen Sie bei aufstrebenden Führungskräften und Top-Talenten – insbesondere bei erfolgreichen Frauen – immer wieder auf denselben gut gemeinten Rat: „Es ist an der Zeit, das Impostor-Syndrom zu überwinden.“
Es ist an der Zeit, sich von dieser Phrase zu verabschieden.
Das „Impostor-Syndrom“ ist zu einer bequemen, herablassenden Unternehmensdiagnose geworden. Sie stellt ganz normale menschliche Selbstzweifel in einem anspruchsvollen, ungewohnten Umfeld als individuellen psychologischen Defekt dar und nicht als umgebungsbedingtes oder strukturelles Versagen. Wenn wir neuen Managern einreden, dass ihre Schwierigkeiten auf mangelndes Selbstvertrauen zurückzuführen sind, übersehen wir, was die C-Suite im jeweiligen Unternehmen tatsächlich beobachtet.
Es ist kein Problem des mangelnden Selbstvertrauens. Es ist eine völlig normale psychologische Reaktion auf eine neue Arbeitsidentität. Dieser Übergang kann sogar noch erschwert werden, wenn KI Aufgaben beschleunigt und so mehr Zeit für Strategie und Leadership freimacht. Führungskräfte agieren plötzlich mit einem noch geringeren Verständnis für den Wert, den sie eigentlich einbringen.
Studie
Wenn Erstmanager straucheln, gehen Führungskräfte oft davon aus, dass es ihnen einfach an Durchhaltevermögen, Managementkompetenzen oder Selbstvertrauen fehlt. Die Standardreaktion der Unternehmen? Sie verordnen das Lesen von Management-Grundlagen (die oft nur aus Checklisten bestehen), geben oberflächliche Ermutigungen oder organisieren einen einmaligen Workshop zu emotionaler Intelligenz (hilfreich, doch nicht die Lösung).
Dieser Ansatz verfehlt das Ziel, da er fachliche Kompetenzen mit der psychologischen Entwicklung der Identität verwechselt.
Jeder herausfordernde Übergang erschüttert naturgemäß das Selbstvertrauen; das ist evolutionäre Psychologie und kein Persönlichkeitsmangel. Wenn unterrepräsentierte Talente Zweifel äußern, schreiben Unternehmen ihnen allzu oft vor, wie sie sein sollten (nämlich „durchsetzungsfähiger“), anstatt zu zeigen, was sie verbessern können – so wird normale kontextbedingte Reibung in internalisierte Scham verwandelt.
Der Wechsel von einer individuellen „Macher“-Identität hin zu Führungskräften, die Kontext schaffen und Ergebnisse ermöglichen, beraubt sie zudem genau jener täglichen Ergebnisse, in denen Top-Talente vor dem Aufstieg auf die nächste Stufe der Karriere ihren Wert sahen.
Hier kommt Künstliche Intelligenz ins Spiel.
Das gängige Versprechen in Unternehmen lautet, dass die Automatisierung taktischer Arbeit automatisch Kapazitäten freigibt, sodass sich Manager auf Coaching, strategisches Denken und menschliches Leadership konzentrieren können. KI spart zwar zweifellos Zeit, doch sie macht aus einem taktischen Manager nicht plötzlich einen menschlichen Sinnstifter.
Ohne gezielte Unterstützung werden Manager nicht auf magische Weise zu strategischen Führungskräften. Stattdessen sind sie in einer administrativen Triage gefangen – sie managen, überprüfen und formatieren KI-Ausgaben, anstatt Mitarbeiter zu führen.
Ohne gezielte Unterstützung sind Manager am Ende in einer administrativen Triage gefangen.
Die Übertragung von Leadership-Aufgaben als bloßes Abarbeiten administrativer Checklisten zu behandeln, bremst das gesamte Unternehmen aus. Umfassende Erkenntnisse über die Belegschaft zeigen mehrere sich verstärkende Reibungspunkte auf:
Das Resultat? Neue Manager fühlen sich im Stich gelassen. Von ihnen wird erwartet, dass sie sich in komplexen, KI-gestützten Umgebungen zurechtfinden, doch sie haben kaum Spielraum für die Praxis, für Fehler oder für Anpassungen.
Da die interne Mobilität in 57 % der Unternehmen im Jahresvergleich sinkt, haben Manager weniger Möglichkeiten für Querwechsel oder das Erproben neuer Kompetenzen.
Der Schritt in Richtung Leadership erfordert eine innere Neuausrichtung. Wenn sich das operative Umfeld einer Person verändert, ohne dass sich ihre Denkweise entsprechend anpasst, zahlt sie einen hohen Preis: Identitätskonflikt („Identity Drag“).
Ein Identitätskonflikt ist die psychologische Belastung, die Führungskräfte erleben, wenn ihre Rolle Kontext, Weitblick und die Koordination von Menschen erfordert, ihr Selbstwertgefühl aber weiterhin an alte Erfolgskennzahlen wie konkrete Arbeitsergebnisse und die unmittelbare Erledigung von Aufgaben geknüpft ist.
Der Unternehmenspsychologe William Bridges betonte, dass Wandel zwar situationsbedingt ist, der Übergang jedoch die innere, psychologische Neuorientierung ist, die im Inneren einer Person stattfindet. Sie können einen Identitätswechsel nicht mit einer 90-Tage-Checkliste managen.
Vielmehr müssen Sie herausfinden, welche dieser Veränderungen strukturelle Unterstützung erfordern. Solche Übergänge verlaufen nicht linear, und je nach Rolle, Fachbereich und Erfahrungsgrad treten unterschiedliche Herausforderungen auf.
Wie Herminia Ibarra in ihrer Forschung zu möglichen Selbstbildern (Possible Selves) anmerkt, erfordert der Schritt in eine Leadership-Position, sich von der sofortigen Befriedigung durch Einzelleistungen zu verabschieden. Ohne ein strukturelles Gerüst – wie Peer-Coaching und Mentoring, klare Entwicklungserwartungen und psychosoziale Sicherheit – riskieren neue Manager eine „Leistungsabstumpfung“ (psychologische Anhedonie). Auf dem Papier erreichen sie vielleicht ihre Ziele, doch sie fühlen sich isoliert, überfordert und in taktische Details verstrickt.
Ein Identitätskonflikt ist die psychologische Belastung, die Führungskräfte erleben, wenn ihre Rolle Kontext, Weitblick und die Koordination von Menschen erfordert, doch ihr Selbstwertgefühl weiterhin an alte Erfolgskennzahlen geknüpft ist.
Um diese Lücke zu schließen, müssen Unternehmen weg vom transaktionalen Onboarding und Umgebungen schaffen, die die Entwicklung von menschlichen Führungskompetenzen unterstützen.
1. Fokus auf den Rollenübergang, nicht auf das Onboarding von Aufgaben
2. Frühe Risikominderung bei Leadership-Erfahrungen
3. Menschliches Leadership messen, nicht nur KI-gestützte Ergebnisse
Hintergrund zu den Workday-Ergebnissen: Die Daten stammen aus der fortlaufenden Workday-Forschung zur Belegschaft, die anonymisierte, aggregierte Daten von mehr als 5.000 globalen Unternehmenskunden analysiert, die Millionen aktiver Mitarbeiter repräsentieren. Die hier erfassten Kennzahlen bilden Längsschnittdaten von 2024 bis zum ersten Halbjahr 2026 ab und stützen sich auf branchennormalisierte Benchmarks aus Matched-Panels, um übergeordnete Makro-Talenttrends sichtbar zu machen. Sie spiegeln frühe, richtungsweisende Trends in puncto Headcount, Mitarbeiterbindung und Recruiting-Reibungen wider, die im Zuge der weiteren Ausweitung der Studie fortlaufend aktualisiert werden.
Studie
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