Les pipelines de leadership à long terme sont menacés, à moins que les dirigeants d'entreprise ne protègent le développement des compétences humaines.
Liz Pavese
Psychologue du travail
Workday
Partout dans le monde, les dirigeants poursuivent le Graal de la « croissance sans friction », qui consiste à développer leur entreprise sans se heurter à des obstacles, des retards ou des coûts supplémentaires.
Impatients de tirer parti de l'efficacité alimentée par l'IA, de nombreux dirigeants de grandes entreprises se sont empressés de remplacer les collaborateurs, séduits par la promesse de l'automatisation et d'un renforcement accru des capacités humaines.
En théorie, la stratégie semble logique : moins de niveaux hiérarchiques permettent de prendre des décisions plus vite, d'accélérer la mise sur le marché et de réduire rapidement les lourdeurs organisationnelles. Mais les entreprises apprennent aujourd'hui à leurs dépens que la suppression de ces niveaux hiérarchiques, sans restructuration consciente de l'organisation du travail, ne leur permettra pas d'atteindre leurs objectifs. Elle ne fait que démanteler discrètement le pipeline de leadership.
Vous ne pouvez pas remplacer le développement humain par une licence logicielle et vous attendre à ce que votre entreprise survive à sa prochaine transition de leadership. La survie à long terme d'une entreprise se résume en définitive à ceci : la façon dont nous traitons les talents en début et milieu de carrière, et la manière dont nous repensons le management.
Rapport
Beaucoup de dirigeants voient un organigramme plat et confondent la suppression des effectifs humains avec l'élimination des freins organisationnels. Ils déploient ensuite quelques ateliers de sensibilisation à l'IA, ajoutent « maîtrise de l'IA » aux fiches de poste et appellent cela le Future of Work.
Mais soyons honnêtes, la suppression de niveaux hiérarchiques ne signifie pas que vous prenez en compte les compétences et les besoins pour l'avenir. Les copilotes sont souvent considérés comme des raccourcis permettant d'éviter une conception réfléchie des effectifs, plutôt que comme de véritables facilitateurs.
Ainsi, au lieu d'évoluer sans accrocs, les entreprises suppriment les niveaux d'apprentissage essentiels qui, historiquement, transformaient les embauches de profils débutants en futurs cadres et dirigeants.
Les données montrent que ce changement est déjà à l'œuvre :
La base qui disparaît : pour la première fois, les données de Workday sur les tendances en matière d'effectifs indiquent qu'une majorité d'entreprises (51,9 %) réduit activement ses effectifs. Seuls 38 % des méga-employeurs (ceux qui comptent plus de 100 000 collaborateurs) les ont augmentés, contre 59 % des entreprises plus petites. Les grandes entreprises retirent les premiers barreaux de l'échelle des carrières et sapent leurs propres fondations.
Le gel du début de carrière : selon Gartner, 55 % des dirigeants mondiaux anticipent un déclin de l'embauche à des postes de débutant en raison de l'IA agentique.
Les entreprises suppriment les niveaux d'apprentissage essentiels qui, historiquement, transformaient les embauches de profils débutants en futurs cadres et dirigeants.
Lorsque vous supprimez les tâches de base d'une entreprise, vous introduisez des risques opérationnels et cognitifs profonds :
Une étude du Stanford Digital Economy Lab révèle que depuis que l'IA générative s'est généralisée, l'emploi des jeunes collaborateurs (22-25 ans) dans les domaines exposés à l'IA a connu un déclin relatif de 16 %. Parallèlement, l'emploi des professionnels expérimentés dans ces mêmes rôles est resté stable. Gartner avertit que les entreprises qui suspendent aujourd'hui l'embauche de profils débutants devront faire face à de graves pénuries de talents d'ici 2030, ce qui les contraindra à payer plus tard le prix fort pour racheter les talents en début de carrière qu'elles n'auront pas su développer.
La crise du pipeline n'est pas un exercice théorique. Bien que le nombre de candidatures externes par offre d'emploi ait presque doublé aux États-Unis, le ratio candidatures totales/candidatures internes a simultanément augmenté pour 51 % des entreprises. Cette forte pression externe noie les signaux de mobilité interne, ce qui bloque les talents au moment même où les jeunes professionnels ont le plus besoin de progresser.
Pendant des dizaines d'années, le développement du leadership s'est appuyé sur le cadre 70-20-10 : 70 % de la progression professionnelle provient de missions stimulantes et de l'expérience acquise sur le terrain. Bien que l'IA soit très efficace pour reproduire des tâches linéaires et codifier des données explicites, elle ne peut pas encore imiter les connaissances tacites : ce jugement implicite, cette intuition contextuelle et ces subtilités du métier que les humains n'acquièrent que par l'expérience et l'apprentissage en situation réelle. Avec la chute des taux de fidélisation des collaborateurs accumulant deux ans d'ancienneté ou plus, les entreprises voient s'échapper un savoir institutionnel inestimable, comme un robinet qui fuit.
En confiant entièrement à l'IA les « tâches ingrates » – premières ébauches, analyses financières élémentaires et tâches mineures liées aux acteurs impliqués – nous supprimons précisément les terrains d'apprentissage où les collaborateurs récemment arrivés sont censés tâtonner, se corriger et développer leurs compétences. Un équilibre est nécessaire.
Cela crée un cycle dangereux de « délégation cognitive », selon une étude publiée par le Dr Michael Gerlich, professeur et Head of Executive Education à la Swiss Business School. Il entend par là le transfert chronique du travail mental vers une technologie externe, ce qui, selon lui, érode notre capacité à évaluer de manière critique les résultats automatisés, à surveiller nos propres réflexions et à nous autoréguler. Cette dépendance structurelle diminue le sentiment d'efficacité professionnelle des collaborateurs et accélère considérablement le risque de burnout.
Selon Gartner, les entreprises qui suspendent aujourd'hui l'embauche de profils débutants seront confrontées à une grave pénurie de talents d'ici 2030.
Si une entreprise à l'organigramme plat ne repose pas sur une conception réfléchie, elle risque fort de dégénérer d'un modèle efficace à un chaos organisationnel. On ne peut pas développer un jugement critique sur la base de check-lists automatisées ou de plans d'action digitaux. Le véritable leadership se forge en expérimentant les frictions concrètes de l'environnement de travail et en tirant les leçons de l'expérience.
Pour développer leur entreprise de manière durable sans épuiser leur futur pipeline de talents, les dirigeants doivent prendre quatre mesures immédiates :
Lorsqu'une structure organisationnelle horizontale réduit les parcours d'évolution de carrière, il est possible d'utiliser la technologie pour créer intentionnellement des opportunités de croissance. Les données de Workday sur les talents révèlent que, lorsque les entreprises proposent des écosystèmes de talents internes dynamiques (tels que des équipes interfonctionnelles, des réseaux de missions et des parcours professionnels non linéaires), les collaborateurs ambitieux s'appuient sur ces dispositifs pour développer leurs compétences en interne, ce qui entraîne une baisse de la recherche d'emplois externes. C'est ainsi que vous pouvez orchestrer des parcours d'apprentissage modernes à grande échelle, sans avoir à gravir la longue « échelle » hiérarchique, en donnant aux talents moins expérimentés les « répétitions » cognitives dont ils ont besoin pour développer leurs compétences.
Les écosystèmes de talents internes dynamiques entraînent une baisse de la recherche d'emplois externes.
Arrêtez d'évaluer la fidélisation des collaborateurs à l'aide de benchmarks sectoriels génériques : les données varient énormément en fonction de la taille et du secteur de votre entreprise. Comparez plutôt directement vos taux de démission mensuels à ceux de concurrents de taille similaire. Si le taux de démission d'un service augmente de plus de 0,5 % en un seul mois, mettez la restructuration en pause. Vous perdez ainsi une expertise pratique essentielle qu'aucun logiciel ne pourra jamais remplacer.
Ne laissez pas l'usage de l'IA générative reposer entièrement sur l'autorégulation. Établissez des garde-fous explicites, au niveau des tâches, pour les collaborateurs juniors, comme une règle obligatoire de « rédaction initiale d'un brouillon, puis modification via un co-pilotage ». Exigez que les managers examinent la manière dont les collaborateurs utilisent l'IA pour résoudre des problèmes, plutôt que de simplement évaluer les résultats finaux. Protégez les espaces opérationnels où la formation humaine se produit réellement.
Pour profiter d'une durabilité organisationnelle à long terme, surveillez l'efficacité des managers, les scores d'épuisement professionnel et les indicateurs de bien-être. Si un chef d'équipe atteint ses objectifs alors que le soutien managérial, l'évolution de carrière et la sécurité psychologique sont insuffisants, ce responsable consume activement votre capital de leadership futur pour atteindre un objectif à court terme.
Intervenez et protégez votre pipeline avant que vos talents ne franchissent la porte.
Inscrivez-vous à ce webinar à venir pour en savoir plus sur la manière de tirer parti des points forts des collaborateurs dans le cadre de la transformation par l'IA et d'adapter les comportements de travail au quotidien.
Références
Daugherty, P., & Wilson, J. (2022). Radically human: How new technology is transforming business and shaping our future. Harvard Business Review Press. Entretien
Gerlich, M. (2025). Cognitive offloading in the age of artificial intelligence: Psychological implications of excessive AI dependence. Journal of Artificial Intelligence and Behavioral Science, 3(1), 45-62.
Shen, J. H., & Tamkin, A. (2026). How AI impacts skill formation (arXiv Preprint No. 2601.20245v2). arXiv. https://doi.org/10.48550/arXiv.2601.20245
À propos de cette analyse : ces résultats sont issus de l'étude continue de Workday sur les effectifs, qui analyse des données anonymisées et agrégées provenant de plus de 5 000 clients entreprises mondiales représentant des millions de collaborateurs actifs. Suivant des données longitudinales de 2024 au premier semestre 2026, ces indicateurs s'appuient sur des benchmarks à panels appariés et normalisés par secteur, afin d'isoler les tendances macro en matière de talents. Ils reflètent des signaux précoces et directionnels concernant les effectifs, la fidélisation et les frictions au recrutement, et continueront d'évoluer à mesure que l'étude s'étoffera.
Rapport
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