La véritable agilité professionnelle n'est pas un don inné ou une façon d'apprendre, c'est une capacité mentale qui repose sur l'expérience concrète.
Depuis le début des années 2000, le terme « agilité » a été saupoudré sur les référentiels de compétences en leadership comme de la poudre magique. L'agilité figure parmi les valeurs fondamentales affichées dans les halls d'entrée et est présentée dans les rapports annuels comme la recette miracle pour gravir les échelons de l'entreprise.
Certes, l'agilité est essentielle dans un monde qui exige des transformations quasi permanentes et de nouvelles méthodes de travail. Mais voici le problème : il existe un décalage considérable, et vraiment coûteux, entre la façon dont les entreprises pensent que les gens apprennent et la manière dont le cerveau adulte fonctionne réellement. La plupart des programmes de formation reposent encore sur des théories et mythes dépassés que la science a réfutés il y a des années. Alors que les entreprises intègrent massivement l'IA générative et l'IA agentique dans leurs workflows, ce manque de prise en compte des sciences cognitives freine les progrès. Si votre stratégie consiste à enfermer les individus dans des catégories ou à vous conformer à de soi-disant « styles d'apprentissage », votre équipe ne sera pas en mesure de s'adapter. Vous êtes en train de bâtir une culture rigide qui sera bientôt dépassée.
Rapport
La principale idée reçue est la croyance selon laquelle l'agilité est soit un trait de personnalité immuable (on l'a ou on ne l'a pas), soit une simple question de consommation de contenu (si les collaborateurs regardent la vidéo, ils deviendront agiles).
En réalité, l'agilité d'apprentissage, terme apparu pour la première fois dans les années 1980 grâce aux recherches du Center for Creative Leadership, se définit comme la capacité d'apprendre rapidement à partir de l'expérience et d'appliquer efficacement cet apprentissage dans des situations inédites, difficiles ou fondamentalement différentes. Il s'agit d'une construction multidimensionnelle alimentée par la conscience de soi et qui repose sur quatre piliers clés :
1. Agilité mentale : aisance face à la complexité et à l'ambiguïté
2. Agilité des personnes : communication experte et gestion constructive des conflits
3. Agilité face au changement : passion pour les idées et volonté de piloter le changement
4. Agilité des résultats : obtenir des résultats dans des conditions difficiles.
Les enjeux liés au succès de cette démarche sont considérables. Les études indiquent que l'agilité d'apprentissage est un meilleur indicateur de performance à long terme que les capacités cognitives standard. Dans leur ouvrage Learning Agility: The Key to Leader Potential, David F. Hoff et W. Warner Burke constatent que les entreprises dotées d'une forte agilité d'apprentissage démontrent des résultats d'innovation 25 % plus élevés et des performances financières 18 % supérieures lors des ralentissements du marché.
Les recherches de la célèbre neuroscientifique cognitive Lucina Uddin ont révélé que l'agilité est ancrée dans la neuroplasticité et la flexibilité cognitive, soit la capacité de notre cerveau à littéralement adapter sa réflexion et son comportement en réponse à un environnement changeant. Ce processus mobilise le cortex préfrontal (CPF), le siège des fonctions exécutives. Bien que le QI statique demeure relativement stable après le début de l'âge adulte, le CPF reste quant à lui très malléable. Les dirigeants peuvent développer et renforcer intentionnellement leurs capacités cognitives et, par conséquent, leur aptitude à s'adapter grâce à une pratique délibérée et soutenue.
L'agilité n'est pas un don, c'est une restructuration physiologique des voies neuronales.
L'agilité n'est pas un don, c'est une restructuration physiologique des voies neuronales.
Pour constituer des effectifs agiles, nous devons d'abord dissiper deux importantes idées reçues :
L'une des fausses croyances les plus tenaces en matière de développement des talents est sans doute celle des styles d'apprentissage VAK (visuel, auditif, kinesthésique). Les entreprises gaspillent des millions de dollars à adapter le contenu aux apprenants « auditifs « ou « visuels ». Pourtant, les études exhaustives qui ont été menées sur le sujet confirment qu'il n'existe aucune preuve que l'adaptation de l'enseignement à un style de prédilection améliore les résultats d'apprentissage.
Il s'agit de préférences, non d'aptitudes. Traiter ces préférences comme des exigences innées limite en réalité la capacité d'un collaborateur à traiter l'information sous des formats variés, ce qui correspond précisément à la définition de la rigidité.
L'agilité n'est pas innée. Bien que certains traits de personnalité (comme l'ouverture d'esprit) puissent faciliter son activation, l'agilité est un ensemble de pratiques. Lorsque l'équipe dirigeante considère l'agilité comme un ADN figé, il cesse de développer son management intermédiaire et se met à chercher des profils rares à recruter en externe, une stratégie coûteuse qui échoue souvent.
Pour l'équipe dirigeante, l'idée reçue sur l'agilité n'est pas seulement un problème théorique, c'est une responsabilité stratégique qui se manifeste de trois façons bien précises :
Lorsque nous attribuons des étiquettes aux collaborateurs, en les enfermant dans des cases rigides basées sur des évaluations obsolètes, nous ignorons leurs véritables talents et centres d'intérêt.
Si vous souhaitez des effectifs capables de s'adapter sans paniquer, vous devez passer de la diffusion de contenu au développement des compétences.
Arrêtez de classer les personnes par « style ». Concentrez-vous plutôt sur les facteurs qui favorisent l'agilité. Utilisez des évaluations qui mesurent les comportements (comme la recherche de feedback ou la prise de risques calculés) plutôt que les types de personnalités.
La consommation de contenu n'est pas synonyme de formation. Le cerveau a besoin d'interactions sociales et d'être stimulé pour forger de nouvelles voies neuronales.
La plus grande valeur ajoutée de l'IA dans la formation et le développement n'est pas de générer davantage de contenu pour les apprenants visuels. C'est la mise en place d'un alignement contextuel. En déployant des cadres dynamiques comme Workday Skills Cloud, vous pouvez aligner automatiquement les opportunités de formation sur les objectifs de carrière spécifiques d'un collaborateur, ses écarts de performance en temps réel et ses intérêts pour les projets. La personnalisation devrait être une question de pertinence, pas de format.
Arrêtez de mesurer les heures de formation accomplies, c'est une métrique de vanité. Suivez plutôt les variations en temps réel du ressenti dans les domaines du développement, des réalisations et du sens du travail. Nos données Workday Peakon montrent que le développement revêt une importance universelle : c'est un facteur clé de l'engagement collaborateur et un mécanisme essentiel de fidélisation.
Mais nous devons aller au-delà de l'upskilling traditionnel et parler de développement global. Cela agit comme un ancrage émotionnel qui alimente directement le sentiment d'accomplissement d'un collaborateur et confère à son travail une profonde pertinence.
Lorsque les collaborateurs sentent que leur travail a du sens et qu'ils atteignent de nouvelles étapes importantes, leur capacité d'adaptation monte en flèche. Ils ne se contentent pas de survivre à des charges de travail importantes ou à des changements majeurs comme l'intégration de l'IA, ils les traversent avec résilience. Vous ne pouvez pas recruter pour pallier à une fuite des talents, mais vous pouvez constituer des effectifs flexibles en changeant la façon dont vous développez vos collaborateurs.
Il n'est pas possible de programmer l'agilité dans une entreprise de la même manière que l'on effectue une mise à jour logicielle. Son développement repose sur la présence de conditions biologiques et culturelles favorables.
Plutôt que de céder aux effets de mode, il est temps de prendre les neurosciences au sérieux : l'avenir des effectifs en dépend.
Ouvrages de référence
Burke, W. W, & Hoff, D.F. (2017). Learning Agility: The Key to Leader Potential Tulsa, OK: Hogan Press.
Heslin, P. A., et Mellish, L. B. (2021). Being in Learning Mode: A Core Developmental Process for Learning Agility Dans The Age of Agility, édité par Veronica Schmidt Harvey et Kenneth P. De Meuse, 282–301. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/med/9780190085353.003.0011.
Pashler, H., McDaniel, M., Rohrer, D., & Bjork, R. (2008) Learning Styles: Concepts and Evidence Psychological Science in the Public Interest 9 (3): 105–119. https://doi.org/10.1111/j.1539-6053.2009.01038.x.
Papadatou-Pastou, M., Touloumakos, A.K., Koutouveli, C., & Barrable, A. (2021) The Learning Styles Neuromyth: When the Same Term Means Different Things to Different Teachers European Journal of Psychology of Education 36: 511–531. https://doi.org/10.1007/s10212-020-00485-2.
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