L'IA a créé un nouveau mandat pour les DAF : affirmer leur rôle de leaders stratégiques. Le principal obstacle n'est toutefois pas la technologie, mais la culture.
Hannah Wren
Senior Editorial Strategist
Workday
Plus que jamais, l'IA intègre directement l'intelligence dans les workflows Finance essentiels, offrant aux DAF la rapidité, l'évolutivité et la visibilité en temps réel nécessaires pour dépasser la simple production de rapports historiques et piloter la stratégie d'entreprise.
Cette évolution est déjà en marche : 57 % des directeurs financiers affirment qu'ils font désormais partie des principaux dirigeants qui influencent l'élaboration de la stratégie au sein de leur entreprise. Les équipes de direction et les conseils d'administration ne se tournent donc plus uniquement vers les DAF pour obtenir des rapports sur l'activité. Ils leur demandent désormais de contribuer à définir la direction stratégique de l'entreprise.
Pour toutefois réussir dans cette nouvelle ère, la technologie seule ne suffit pas. Une transformation réelle exige un changement culturel qui permet à l'entreprise de prendre en compte l'incertitude et de trouver l'équilibre entre les insights probabilistes alimentés par l'IA et les critères traditionnels de précision et de contrôle.
57 % des directeurs financiers affirment qu'ils font désormais partie des principaux dirigeants qui influencent l'élaboration de la stratégie au sein de leur entreprise.
Rapport
Les DAF d'aujourd'hui se trouvent tiraillés entre deux identités : celle du gardien traditionnel de la rigueur financière et celle du leader stratégique dont leur entreprise a de plus en plus besoin. Cette tension ne cesse de s'intensifier et a un coût.
D'un côté, la Finance est encore largement évaluée sur le respect des délais de reporting et la précision de ses chiffres, et non sur sa capacité à préparer l'entreprise aux défis à venir. De nombreux directeurs financiers continuent d'évoluer dans des structures et des modèles de performance conçus pour un monde déterministe, où la mission consiste à fournir des réponses précises dans un environnement prévisible.
Dans le même temps, le rôle du DAF évolue rapidement. On attend aujourd'hui des directeurs financiers qu'ils montrent la voie en période d'incertitude, qu'ils façonnent la stratégie d'entreprise et qu'ils adoptent une prise de décision optimisée par l'IA.
Selon l'enquête de FTI Consulting auprès des DAF, l'incertitude est devenue une condition déterminante de l'économie actuelle, les dirigeants citant les conflits géopolitiques (84 %), la cybersécurité (82 %), l'inflation (83 %) et les changements réglementaires (78 %) comme des préoccupations croissantes d'une année sur l'autre.
« La gestion de l'incertitude a toujours fait partie des attributions des directeurs financiers, mais l'environnement en constante évolution d'aujourd'hui requiert un niveau d'agilité inédit, explique Zane Rowe, CFO de Workday. Notre rôle est d'anticiper les changements à venir, de stabiliser l'entreprise et d'utiliser les données et la gouvernance pour transformer ces inévitables fluctuations du marché en décisions éclairées et en avantage concurrentiel distinctif. »
L'IA rend cette opportunité stratégique impossible à ignorer. Les agents IA sont probabilistes par nature, conçus pour évoluer dans l'ambiguïté et évaluer les résultats possibles, plutôt que de fournir des réponses définitives uniques. C'est un changement difficile pour une culture qui a longtemps valorisé le fait d'avoir raison.
Les DAF qui s'appuient dès aujourd'hui sur une réflexion probabiliste portée par l'IA seront ceux qui rendront leurs contributions plus stratégiques et leurs entreprises plus résilientes à l'avenir. Mais sans cette transformation, le DAF stratégique n'est rien d'autre qu'une opération de rebranding : un nouveau titre, sans le changement organisationnel nécessaire pour lui donner du sens.
La gestion de l'incertitude a toujours fait partie des attributions des directeurs financiers, mais l'environnement en constante évolution d'aujourd'hui requiert un niveau d'agilité inédit.
Zane Rowe, CFO de Workday
Pourquoi autant de DAF se trouvent-ils encore cantonnés au rôle de simple contrôleur des résultats ? Trois obstacles ressortent en particulier :
Même si les DAF renforcent leur collaboration avec les leaders de l'ensemble de l'entreprise, ils consacrent encore un temps considérable à consolider des données provenant de systèmes déconnectés. Près de 60 % des membres d'équipes dirigeantes interrogés par Workday déclarent que leurs données sont encore partiellement ou totalement cloisonnées.
Dans ce contexte, il est difficile de mettre en place des prévisions continues et une prise de décision plus rapide, et plus encore de les pérenniser. Cela limite également les capacités des agents IA, car ils ne peuvent pas avoir une vision complète des opérations lorsque les données dont ils ont besoin sont dispersées dans différents outils.
De plus, les données en silo reflètent quelque chose de plus profond : une fonction Finance qui a toujours opéré comme une unité de reporting plutôt que comme un partenaire stratégique, davantage optimisée pour le contrôle que pour la collaboration.
Trop d'équipes Finance consacrent encore une grande partie de leurs journées à des tâches opérationnelles récurrentes : rapprochements, cumuls, contrôles des écarts, préparation du reporting et correction d'erreurs.
Ces processus sont essentiels, mais ils mobilisent le temps et l'attention nécessaires à un travail analytique plus approfondi. Dans de nombreux cas, même lorsque des outils d'IA sont en place pour automatiser et accélérer les tâches financières, les équipes perdent jusqu'à 40 % de leur temps à vérifier les résultats et refaire le travail.
À terme, cela affecte bien plus que la seule productivité : cela façonne la culture de la Finance et influe sur les talents qui la composent. Les équipes développent une expertise remarquable dans le maintien de la précision et de la rigueur des processus, mais elles disposent de peu d'occasions de renforcer leurs compétences en matière d'analyse stratégique, de jugement et de storytelling avec les données.
Les DAF souhaitent que leurs systèmes et processus puissent s'adapter et évoluer au gré des changements de conditions, mais cela n'est possible que s'ils font confiance à leur socle de contrôles et à leurs pratiques d'atténuation des risques.
Lorsque la confiance est fragile, le réflexe par défaut est la prudence, en particulier dans une fonction Finance de plus en plus autonome et agentique.
« Si les leaders ne sont pas convaincus que les nouveaux systèmes répondront aux mêmes exigences de précision et de conformité, ils éviteront d'utiliser l'IA dans les décisions à forts enjeux », explique Zane Rowe.
Dans le même temps, de nombreuses entreprises concentrent leurs efforts sur les aspects techniques et opérationnels de la modernisation, tout en sous-investissant dans les étapes culturelles. Elles se concentrent sur les nouveaux outils et les intégrations, plutôt que de veiller à ce que les collaborateurs bénéficient de la formation adéquate, de communiquer sur les nouvelles capacités et les risques, et d'instaurer le type de confiance qui permet aux équipes d'agir avec assurance plutôt qu'avec hésitation.
Si les leaders ne sont pas convaincus que les nouveaux systèmes répondront aux mêmes exigences de précision et de conformité, ils éviteront d'utiliser l'IA dans les décisions à forts enjeux.
Zane Rowe, CFO de Workday
Trop souvent, les obstacles à la transformation de la Finance sont abordés comme une initiative technologique. Les entreprises investissent dans de nouvelles plateformes, des capacités d'automatisation et des outils d'IA, en partant du principe qu'une meilleure technologie créera naturellement une fonction Finance plus stratégique.
Mais la technologie ne peut qu'accélérer la culture qui existe déjà. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles, selon une étude Deloitte, moins d'un tiers des équipes Finance ayant entièrement déployé l'IA déclarent qu'elle génère une valeur ajoutée claire et mesurable.
Pour que les DAF deviennent de véritables partenaires stratégiques, ils doivent pouvoir opérer dans un environnement où le jugement, l'adaptabilité et la réflexion par scénarios sont valorisés au même titre que la précision et le contrôle. Dans le même temps, ils doivent construire une culture qui intègre l'IA et les agents IA comme des éléments essentiels du fonctionnement futur de la Finance.
Ce changement ne s'opère pas du jour au lendemain. Il exige que les équipes dirigeantes, les conseils d'administration et les directeurs financiers repensent la façon dont la performance est mesurée et dont les décisions sont prises. Mais sans un socle culturel actualisé, même les investissements en IA les plus sophistiqués peineront à tenir leurs promesses.
Les DAF sont de plus en plus tenus d'être des figures de proue stratégiques pour leur organisation. Découvrez comment le cadre FAME peut vous aider à atteindre vos objectifs, avec les études de cas de deux grandes entreprises.
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