Surmonter les « crises de croissance » : introspection requise au sein des entreprises
Pourquoi une croissance rentable est-elle si difficile à atteindre et à maintenir ? Chris Zook, partenaire de Bain & Company et co-auteur de « The Founder's Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth » a étudié la question, et a constaté que lorsque les entreprises ne parviennent pas à atteindre les objectifs de croissance, les causes profondes sont internes et non externes dans 90 % des cas.
Chris Zook interviendra lors d'une prochaine série de vidéos « Expert Perspectives: Betting on the Future » portant sur les crises internes prévisibles que la plupart des entreprises rencontrent au fur et à mesure de leur croissance, les stratégies à adopter pour y faire face et les moyens utilisés par les équipes de direction pour saisir et exploiter ce que Chris Zook appelle la « founder's mentality » (mentalité du fondateur) au sein de leur entreprise.
Dans le cadre de vos recherches, vous avez constaté que la majorité des entreprises n'atteignent pas la croissance espérée en raison de causes internes. Pourquoi ?
Aujourd'hui, presque tous les échecs peuvent être attribués à des causes profondes préexistantes au sein d'une entreprise, qui auraient pu être identifiées et traitées plus tôt par l'équipe de direction. L'une des principales causes de ces pannes internes est la complexité que nous caractérisons de « paradoxe de la croissance » : en effet, la croissance crée de la complexité qui à son tour empêche la croissance.
Tout comme les balanes qui s'accumulent sur la coque d'un bateau, la complexité s'installe au fil du temps et empêche les collaborateurs de se focaliser sur le cœur de métier, amenant les entreprises à sous-investir dans, ce qui faisait leur force au départ. Cette même complexité provoque également l'émergence d'une bureaucratie interne ralentissant la prise de décision et la capacité d'adaptation, et transférant le pouvoir à des personnes qui n'ont peut-être jamais servi un client ou travaillé de manière plus directe avec le produit. C'est ainsi que les entreprises perdent leur instinct de base et arrêtent d'innover.
Le ralentissement s'installe rapidement et les dirigeants doivent être constamment à l'affût des signes de complexité et d'émergence de la bureaucratie.
Pouvez-vous nous en dire plus sur la crise de ralentissement que connaissent la plupart des entreprises ?
La plupart des entreprises prospères sont confrontées un jour ou l'autre à une crise prévisible que nous appelons « ralentissement », une chute brutale de la croissance des revenus et des bénéfices ou un effondrement des rendements autrefois très élevés des actionnaires, bien en deçà du coût du capital. Grâce à nos travaux de recherche, nous avons par exemple constaté que les deux tiers des entreprises pesant plus de 1 milliard de dollars ont subi un ralentissement ou ont cessé d'exister en l'espace de 15 ans.
Il est communément admis à tort que le ralentissement est la conséquence d'un modèle commercial devenu obsolète, mais le succès ou l'échec d'une entreprise réside en fin de compte dans sa capacité à continuer à faire preuve de rapidité, perspicacité, innovation et adaptabilité. Par ailleurs, le ralentissement s'installe rapidement et les dirigeants doivent être constamment à l'affût des signes de complexité et d'émergence de la bureaucratie.
Comment reconnaître une crise de croissance et que faire pour la surmonter ?
En fin de compte, le secret pour la direction est de rester ouverte, humble et au cœur des opérations. J'encourage les dirigeants à passer la moitié de leur temps sur le terrain et avec les clients, à former personnellement les jeunes leaders à fort potentiel et à placer le pouvoir dans les mains des collaborateurs créant de la valeur.
Il est important pour toutes les entreprises de garder à l'esprit que l'avantage concurrentiel des plus jeunes entreprises émerge d'une idée, d'une passion, d'une mission et de l'amour du détail. Le secret est de conserver ces moteurs à mesure que l'entreprise évolue.
Quelle devrait être l'attitude des entreprises à l'égard des investissements en faveur d'une croissance réussie ?
La plupart des entreprises fixent le montant de leurs investissements en se basant sur l'année précédente et en procédant à de petits ajustements à la hausse et à la baisse, ce qui se traduit par une répartition inégale et faussée des ressources et un affaiblissement des priorités et enjeux essentiels. Dans un monde où les concurrents et les modèles commerciaux évoluent très rapidement, les entreprises numéro 1 suivent trois principes d'investissement :
- Utiliser une approche de budgétisation base zéro comme si vous démarriez à partir d’une feuille blanche, pour limiter les ressources piégées et encourager les initiatives.
- Investir dans un premier temps pour protéger et défendre le cœur de l'entreprise, ensuite pour réinventer le modèle du cœur de l'entreprise, et enfin en faveur de la diversification
- Investir massivement dans des capacités ayant un potentiel mondial et étendre les limites de vos activités principales. Netflix et ses nouvelles fonctionnalités de création de contenus peuvent être citées ici en exemple.
Comment les entreprises peuvent-elles favoriser l'émergence des futures générations de leaders ?
Il y a trois choses que les entreprises devraient prioriser pour créer des leaders de demain. En premier lieu, les leaders actuels doivent faire office de véritables modèles de référence, être au cœur des opérations et passer du temps avec les collaborateurs les plus prometteurs de l'entreprise. Ensuite, il faut expérimenter de nouvelles choses et accepter de déléguer aux jeunes collaborateurs à fort potentiel en créant des projets pilotes autour d'initiatives stratégiques nouvelles et en attribuant leur gestion aux leaders de la prochaine génération. Enfin, il faut que les entreprises adopte et renforce constamment le principe de méritocratie à tous les niveaux de leur organisation.
Rejoignez les prochaines séries de vidéo « Expert Perspectives: Betting on the Future » avec Chris Zook le 17 octobre pour en savoir plus.