L'agilité organisationnelle et le DRH : le duo gagnant pour construire les effectifs de demain

Cette parole d'expert, écrite par les rédacteurs de Workday, a été publiée initialement en anglais sur le blog Workday. Il nous a paru intéressant d'en partager la traduction.

D'après une nouvelle étude à échelle mondiale menée par Workday, 1/3 des DRH ne pense pas que l'approche stratégique adoptée par leur entreprise leur permette de s'adapter aux évolutions du marché externe. L'étude « L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale », menée par Longitude, se fonde sur les réponses de près de 1 000 dirigeants d'entreprise en Asie, en Europe et en Amérique du Nord. Par ailleurs, compte tenu de leur mission axée sur l'humain, les DRH sont les mieux placés au sein de l'équipe de direction pour savoir que le succès commercial est proportionnel à l'engagement des collaborateurs.

L'étude s'intéresse à la manière dont les entreprises peuvent tirer le meilleur parti de leur transformation digitale. Ainsi, il existe une forte corrélation entre croissance digitale et agilité organisationnelle, un ensemble de comportements qui aident les entreprises leaders à favoriser la croissance et la transition digitales, qui passent d'un événement perçu comme ponctuel à un nouveau mode de travail permanent.

Un petit groupe en pole position

Dans cette étude, Workday a identifié un groupe d'entreprises leaders dont les caractéristiques indiquent qu'elles ont intégré l'agilité dans leurs opérations quotidiennes afin de transformer leur activité en vue de la croissance digitale. Le groupe des « leaders » représente 15 % de l'échantillon interrogé.

En revanche, les entreprises dont les progrès sont nettement moins spectaculaires ou n'ayant pas encore amorcé leur transition vers un mode de travail plus agile, les « retardataires », représentent près de la moitié des répondants. Les 30 % restants sont constitués d'organisations n'ayant pas encore atteint une agilité totale, mais s'apprêtant à l'amorcer, à savoir les « aspirants ».

Au cours de l'étude, nous avons découvert qu'il existe 5 meilleures pratiques qui différencient les leaders :

La planification continue : Les leaders planifient leurs actions de manière continue et en temps réel pour être rapides, agiles et proactifs afin de stimuler l'innovation.

Des structures et des processus fluides : les entreprises leaders mettent en place des structures et processus organisationnels fluides. Près de la moitié d'entre elles déclarent être en mesure de réaffecter leurs effectifs rapidement là où leurs compétences sont nécessaires.

La préparation des effectifs de demain : Les leaders sont bien plus à même que les retardataires d'avoir des plans visant à renforcer les compétences de la majeure partie de leurs effectifs, et de mettre en place des initiatives spécifiques pour accroître l'engagement des collaborateurs.

Une prise de décision éclairée et responsable : dans 80 % des entreprises leaders, la totalité des collaborateurs a un accès immédiat à des informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions.

Un contrôle efficace : les leaders ont fait des progrès significatifs en développant des outils et des indicateurs permettant de mesurer les performances des innovations axées sur le digital. Cela leur permet d'adopter une culture de remise en cause rapide après un échec : 94 % d'entre eux déclarent être capables de changer de cap rapidement lorsqu'un projet est voué à l'échec.

Découvrons en détail le rôle du DRH dans la mise en place de ces 5 pratiques visant à atteindre l'agilité organisationnelle.

Planification continue

D'après notre étude, la planification dynamique permet aux entreprises de réagir rapidement aux changements des conditions du marché et aux menaces potentielles. Personne ne peut attendre 12 mois pour savoir si un produit ou un service est rentable et s'il gagne des parts de marché. Les segments de l'entreprise qui dépendent des revenus digitaux exigent encore plus que les autres une rapidité et une continuité des cycles de planification.

Tous les DRH interrogés ont identifié la culture bureaucratique comme le principal obstacle à un système de planification en temps réel plus intégral.

En général, nous avons découvert que la rigidité des technologies traditionnelles (souvent citée comme le principal obstacle dans le groupe des leaders) et la culture bureaucratique (l'aspect le plus souvent relevé par les retardataires) sont un frein à la planification en temps réel. Tous les DRH interrogés ont identifié la culture bureaucratique comme le principal obstacle à un système de planification en temps réel plus intégral.

Curieusement, en comparant les réponses des différents dirigeants, les DSI tendent à s'aligner sur l'avis des DRH concernant la bureaucratie, alors que les PDG et les DAF désignent le manque de compétences de leurs collaborateurs comme un frein à la planification en temps réel dans leurs entreprises.

Structures et processus fluides

Un changement des business plans impose souvent des ajustements dans les structures organisationnelles ou les processus. Parfois, il faut même en créer de nouveaux. Les entreprises faisant preuve d'une bonne agilité organisationnelle peuvent réajuster rapidement leurs 2 principales ressources, les effectifs et les ressources financières, pour répondre aux exigences organisationnelles.

Contrairement aux retardataires, les leaders développent des structures et des processus flexibles pour s'adapter aux évolutions des business plans, avec notamment des systèmes pour comprendre les manques de compétences. Une fois encore, la rigidité de la technologie et la culture bureaucratique freinent le développement de structures et processus agiles.

La plupart des dirigeants interrogés, notamment les DRH, reconnaissent que c'est bien la rigidité technologique qui freine la mise à jour des processus de gestion. Le DSI est le seul de l'équipe dirigeante qui désigne la culture « bureaucratique » comme principal obstacle.

S'agissant de la proportion des responsables de l'équipe dirigeante qui conviennent que leurs processus de back office, intermédiaires et de front office sont « parfaitement intégrés », les DRH sont les mieux lotis, car 71 % d'entre eux, suivis par 70 % des PDG, déclarant que ces processus sont parfaitement intégrés.

Upskiller les collaborateurs

De nombreuses entreprises ont découvert qu'une part importante de leurs revenus repose directement sur des domaines de compétence qui n'existaient pas il y a encore 5 ans. Les compétences évoluent en permanence : certaines font leur apparition tandis que d'autres deviennent obsolètes. Les entreprises doivent aider leurs effectifs à développer de nouvelles compétences pour accompagner la création de nouveaux flux de revenus digitaux.

Dans notre étude, les leaders étaient 4 fois plus susceptibles que les retardataires d'avoir des plans de renforcement des compétences pour au moins 75 % de leurs effectifs afin de répondre aux exigences de demain en matière de talents. Plus des 3/4 des personnes interrogées s'accordent à dire que leur entreprise doit avoir une approche plus fluide du développement et du déploiement des effectifs afin de mieux fidéliser les talents.

Selon les dirigeants, de nouvelles compétences devraient devenir une priorité pour leur rôle au cours des 5 prochaines années : les DRH placent en tête de liste « les compétences d'utilisation de nouveaux outils et nouvelles technologies » comme compétence essentielle pour leur fonction au cours des 5 prochaines années, tandis que les PDG, eux, citent les compétences en « analyse avancée et en visualisation des données. » Curieusement, les DAF citent l'« aptitude cognitive à faire face aux changements constants », un point de vue visionnaire.

Toutes les catégories de dirigeants tendent à convenir que leur succès sur le marché du travail est étroitement lié à l'engagement soutenu de leurs collaborateurs. Les DRH sont les plus susceptibles de souscrire à cette affirmation (88 % d'entre eux sont d'accord). Suivent les DSI, avec 85 %.

Permettre aux collaborateurs de prendre des décisions

Le succès des business plans, y compris digitaux, repose au final sur les collaborateurs. Ces derniers ont besoin des bonnes informations au bon moment afin de prendre les meilleures décisions possible pour l'entreprise.

Dans notre étude, les leaders étaient 4 fois plus susceptibles que les retardataires d'avoir des plans de renforcement des compétences pour au moins 75 % de leurs effectifs pour répondre aux exigences de demain en matière de talents.

Les données sont absolument essentielles pour adapter les décisions en fonction des clients : selon les retardataires, l'obsolescence des informations et le cloisonnement des équipes sont les principaux freins à la démocratisation de la prise de décision. Dans le groupe des leaders, 80 % déclarent que tous leurs collaborateurs ont un accès immédiat aux informations pertinentes sans aucune limite, contre seulement 24 % des retardataires.

Si l'on ne prend que les réponses des personnes interrogées appartenant à l'équipe dirigeante, environ 2/3 (64 %) des PDG pensent que les collaborateurs ont un accès total aux données dont ils ont besoin pour faire leur travail. L'équipe dirigeante dans son ensemble n'en est pas aussi convaincue. Moins de la moitié des DSI/directeurs des opérations (42 %), des DRH (47 %) et des DAF (47 %) sont d'accord.

L'équipe dirigeante est divisée sur le fait que l'accessibilité effective des données permet de prendre des décisions meilleures pour l'entreprise. Quant à la réalité de la disponibilité des informations et des données en vue de la prise de décision, 71 % des DRH pensent que la disponibilité des données est « effective/tout à fait effective ». Ils suivent de près les PDG qui, optimistes, partagent ce sentiment pour 84 % d'entre eux.

Adopter des outils de mesure et de contrôle

L'agilité et la vitesse dépendent de contrôles et de mesures fiables, précis et rapides. Les entreprises doivent savoir rapidement si un nouveau produit ou service donne de bons ou de mauvais résultats, et décider en fonction d'augmenter ou de réduire les budgets et les effectifs, et de modifier, voire retirer le produit ou service. Pour comprendre clairement l'impact des stratégies digitales sur l'entreprise, il peut être nécessaire de compléter les indicateurs financiers traditionnels par de nouveaux marqueurs.

Dans notre étude, les entreprises admettent qu'elles ne disposent pas des instruments de mesure adaptés à l'ère du digital. 25 % seulement des personnes interrogées déclarent que leur entreprise a fait des progrès significatifs dans la mise en place d'indicateurs de performance adaptés aux revenus digitaux. Cet élément est crucial, l'étude ayant montré qu'une réaction rapide après l'échec d'un investissement (ce qui pourrait indiquer qu'il est nécessaire d'abandonner le projet ou de lui accorder des ressources supplémentaires pour lui permettre de réussir) génère de meilleurs résultats.

En général, les DRH s'accordent avec leurs collègues de l'équipe dirigeante en ce qui concerne l'efficacité (ou le manque d'efficacité) des indicateurs de performance actuellement utilisés. Le domaine où ils se sentent particulièrement confiants; et même plus confiants que les PDG pour une fois, est le fait que la culture de leur entreprise encourage l'apprentissage par l'échec : 80 % des DRH estiment que c'est le cas, contre 78 % des PDG.

La majorité des entreprises qui anticipent une croissance des revenus digitaux supérieure à 50 % dans les 3 prochaines années (77 % des personnes interrogées) s'accordent à dire que leur entreprise réagit rapidement suite à l'échec d'un investissement dans les nouvelles technologies.

Les DRH peuvent garantir la mobilisation de leurs effectifs

En général, les DRH croient fermement et à juste titre que des collaborateurs motivés, engagés et bien informés font avancer l'entreprise. En sa qualité de Chief People Officer de Workday, Ashley Goldsmith aime répéter que les affaires sont une question personnelle.

Ainsi, tel qu'elle le justifie dans un blog : « Les collaborateurs représentent la ressource la plus précieuse des entreprises, et sur ce marché concurrentiel des talents, il incombe à ces dernières de créer une culture où les employés peuvent vivre des expériences enrichissantes et donner le meilleur d'eux-mêmes au travail. Partout, les leaders d'entreprise, en particulier les DRH, s'accordent sur la raison pour laquelle cet aspect est si important : tout le monde y gagne, les collaborateurs comme les entreprises. »

Ce qui est certain aujourd'hui, c'est que les entreprises doivent mobiliser judicieusement les effectifs pour réussir leur transformation digitale afin d'en saisir les opportunités de croissance. Pour ce faire, toute l'équipe dirigeante doit avancer dans la même direction. Les conclusions de notre étude sont sans appel : les entreprises qui mènent la course de la croissance digitale continue sont celles qui ont adopté la plupart, voire toutes les caractéristiques de l'agilité organisationnelle. Pour celles qui sont à la traîne, il n'est pas encore trop tard, mais le temps presse.

La transition vers l'agilité organisationnelle est un processus continu, dans lequel les entreprises abandonnent leurs modes de travail traditionnels, caractérisés par des structures cloisonnées et des pratiques bureaucratisées pour adopter les 5 compétences de l'agilité organisationnelle. C'est par la planification continue, la mise en place d'une organisation souple et agile, le développement des compétences, la responsabilisation des collaborateurs et l'application de contrôles et conseils adaptés que les entreprises pourront saisir les opportunités de l'innovation continue, accroître leurs revenus issus du digital et pérenniser leur activité.

Consultez les résultats de l'étude « L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale » ou téléchargez le rapport complet.