Etude internationale auprès des directions financières :  pourquoi est-il essentiel que les DAF trouvent un terrain d'entente avec leurs homologues des RH et des SI

Au fur et à mesure que les organisations en place relèvent les défis de la transformation digitale, elles découvrent qu'elles doivent collaborer avec un écosystème externe de partenaires, depuis les start-up jusqu'aux grandes entreprises du secteur des technologies. Cependant, ce n'est pas seulement la collaboration externe qui doit évoluer : la collaboration entre les cadres dirigeants doit également changer.

Pour ne pas se laisser dépasser par les exigences de l'économie digitale, les organisations ont besoin d'une forte collaboration entre les 3 piliers de l'entreprise que sont le capital, la technologie et les ressources humaines. Les modes de fonctionnement traditionnels ne s'appliquent plus dans un monde où l'information et les données sont à portée de main et où les rôles se voient transformés ou remplacés par l'intelligence artificielle. Pour que les entreprises puissent changer leur mode de fonctionnement, les directeurs financiers doivent orchestrer une collaboration étroite au sein de l'influent triumvirat, DAF, DSI et DRH. Pourquoi ? En deux mots, une collaboration plus étroite entre l'équipe Finance et ces deux autres fonctions peut apporter des avantages significatifs.

Notre étude internationale « La finance redéfinie » qui a permis d'évaluer le point de vue de plus de 670 DAF et professionnels de la finance, a identifié plusieurs domaines dans lesquels la finance peut créer de la valeur en adoptant une approche collaborative dans les projets impliquant la technologie et le capital humain.

S'agissant de la collaboration entre la fonction Finance et le DSI, notre recherche montre que la digitalisation de l'entreprise est une source d'avantages, notamment avec :

• Des analyses prédictives fiables de scénarios sur l'avenir de l'entreprise, comme l'impact des nouvelles technologies sur le modèle économique de l'organisation.
• Des business cases fondés sur les données concernant les investissements dans le digital et l'évaluation et la priorisation des investissements de l'entreprise dans le digital, notamment les technologies qui favorisent l'excellence opérationnelle, telles que le cloud et l'automatisation des processus robotisés.

Il existe des domaines clés dans lesquels la fonction Finance peut, grâce à la collaboration, ajouter de la valeur au projet de l'entreprise en matière de capital humain :

• Donner aux collaborateurs plus d'autonomie, depuis l'évaluation de l'impact sur la productivité jusqu'à la modélisation des gains d'efficacité qui pourraient découler de l'élimination des processus transactionnels.
• Répondre rapidement à la demande du marché par une affectation agile des ressources humaines et financières, par exemple en répondant à la façon dont la technologie modifie le comportement et les besoins des consommateurs.

Même si les avantages de la collaboration peuvent sembler évidents, collaborer efficacement est une autre histoire. Notre recherche a révélé qu'en dépit des avantages rapportés d'une solide culture de collaboration, seulement 31 % des directeurs financiers déclarent entretenir une relation harmonieuse avec le DRH, tandis que 27 % déclarent la même chose avec le DSI. La collaboration efficace entre les trois fonctions est encore plus rare : notre recherche a révélé que seulement 6 % des DAF entretiennent des relations harmonieuses avec le DSI et le DRH.

Une partie du problème tient au fait que les fonctions traditionnelles ont souvent poursuivi des objectifs plus étroits, avec un travail organisé en silos, des barrières entre les services et des esprits d'équipe incompatibles qui peuvent gêner la compréhension et la communication. Pour faire tomber cloisonnements organisationnels, les directeurs financiers doivent identifier les principaux obstacles qui empêchent de mieux coopérer avec les systèmes d'information et les RH.

Obstacles entre les DAF et les DSI

Notre recherche a révélé que la relation DAF - DSI nécessite une attention particulière. Bien que les 3/4 des directeurs financiers aient déclaré que les deux rôles doivent collaborer afin de stimuler l'innovation, plus de la moitié ont fait remarquer que cette relation se caractérise par des tensions et des désaccords. Dans le même-temps, les 2/3 ont déclaré qu'ils pensent que les directeurs des systèmes d'information sont réticents à l'idée de collaborer avec leurs homologues financiers.

Andrew Hamilton, AVP of business transformation chez Healthfirst, souligne que l'avènement du cloud computing a parfois permis à des fonctions de contourner les systèmes d'information et d'accéder directement à la technologie, créant une source de conflits. « Nous sommes confrontés au problème de l'informatique fantôme et à la réaction du service des systèmes d'information quant à la capacité du cloud à pénétrer d'autres secteurs de l'organisation », observe-t-il. « Le DAF peut trouver des avantages à ce type de technologie, en termes de gestion des coûts, de réactivité par rapport au besoin métier, mais c'est toujours une source de tensions. »

Pour améliorer les choses, les DAF doivent reconnaître l'apport du service des systèmes d'information dans la stratégie de l'entreprise dans son ensemble - même si les projets informatiques fantômes permettent souvent de résoudre des points sensibles immédiatement, il peut y avoir des conséquences imprévues pour l'entreprise en aval.

Une partie du problème relève sans doute des vieilles habitudes.  Comme les DSI font souvent des rapports aux DAF, ces derniers n'ont pas l'habitude de considérer le DSI comme un homologue. Pour Matt Schwenderman de Deloitte, principal chez Deloitte Consulting LLP, une relation d'égal à égal est la voie à suivre. « Les DAF, que je considère comme progressistes et innovateurs, ont une vision bien différente de cette relation », déclare-t-il. « Ils consultent le DSI pour trouver des moyens d'améliorer leur propre fonction et utilisent le DSI pour apporter des connaissances et des compétences qui peuvent être exploitées par la finance. »

Obstacles entre DAF et DRH

Les divergences de points de vue peuvent également creuser un fossé entre les directeurs financiers et des ressources humaines. Un rapport d'EY sur la relation entre le DAF et le DRH, « Partnering for Performance », souligne que les DAF avaient tendance à considérer le capital humain essentiellement comme un coût, alors que les DRH le considéraient avant tout comme un actif dans lequel il faut investir.

Cependant, de nombreux DAF sont déterminés à dépasser ces différences de perception. « Pour améliorer la productivité et la satisfaction client, il est important que les directeurs des RH et des finances travaillent en étroite collaboration afin de prendre des décisions éclairées sur les investissements dans les équipements et les avantages sociaux, qui apportent de la valeur à nos employés et améliorent la culture d'entreprise », déclare Robynne Sisco, CFO chez Workday. « Les finances et les RH doivent aussi travailler en étroite collaboration pour comprendre les plans de recrutement et les secteurs dans lesquels nous devons investir pour élargir les équipes et faire avancer notre entreprise, ou quels programmes sont financièrement avantageux pour motiver les collaborateurs et stimuler la productivité. » explique-t-elle.

C'est déjà le cas dans certaines organisations. Rick Rodick, CFO chez TELUS International, déclare qu'il travaille en étroite collaboration avec le DRH de l'entreprise, notamment lorsqu'il s'agit de fournir les données nécessaires. « Le DRH a toujours besoin de plus de données parce que nous essayons de voir si nous tirons pleinement parti des collaborateurs et si nous facturons leur temps correctement », explique-t-il. « Les heures facturées sont notre revenu, donc si nous ne facturons pas correctement les temps passés, notre rentabilité est moins élevée. Dans les années à venir, nous serons en mesure de fournir au DRH plus d'informations que jamais. »

Bâtir le triangle d'or

En plus d'établir une relation avec les responsables des systèmes d'information et des RH, les DAF peuvent aussi orchestrer une harmonie tripartite.  « Alors que les ressources humaines, les systèmes d'information et les finances travaillaient auparavant de manière assez isolée, la situation est en train de changer », déclare Lena Shishkina, head of finance pour les régions EMEA et Asie-Pacifique et pour le Japon chez Workday. « Nous le constatons souvent chez nos clients potentiels. Quand l'entreprise a besoin de conduire un changement critique, il s'agit de talent, d'évolutivité, de systèmes et de résultats financiers. »

Bien sûr, si on entend par collaboration efficace disposer des bons processus, notamment les moyens de partager les données, il s'agit aussi de relations humaines. Lena Shishkina souligne qu'une collaboration efficace implique que les collaborateurs remettent en question leurs idées préconçues et leurs comportements bien ancrés. « Il est important de sortir de notre zone de confort et de nous retrouver sur des projets où nous pouvons faire quelque chose de plus pour l'entreprise », dit-elle.

L'article accompagnant l'étude internationale auprès des directions financières : Pourquoi est-il essentiel que le DAF soit aussi le responsable de la collaboration, examinons comment le DAF peut collaborer efficacement et plus largement avec les cadres dirigeants.

Pour connaître les résultats complets de l'étude internationale « La finance redéfinie », lire le rapport ici. 

A propos de l'étude internationale Workday réalisée auprès des directions financières

Nous avons interrogé plus de 670 directeurs financiers en Amérique, en Europe, dans la région Asie-Pacifique et en Afrique du Sud, recouvrant 10 secteurs d'activité, entre septembre 2017 et janvier 2018. Plus de 1/3 (38 %) sont issus de grandes organisations dont le chiffre d'affaires s'élève à plus d'un milliard de dollars. Les personnes interrogées provenant d'entreprises réalisant un chiffre d'affaires compris entre 500 millions et 1 milliard de dollars et entre 250 et 500 millions de dollars représentent respectivement 35 % et 27 %. Plus de 1/3  des personnes interrogées sont des DAF, directeurs financiers ou directeurs comptables ou directeurs du contrôle de gestion ; les autres sondés occupent des postes élevés dans la finance tels que responsable de l'analyse et de la planification financières ou vice-président des opérations financières.