Etude internationale auprès des directions financières : Comment les DAF peuvent créer une culture axée sur l'analyse

Les DAF sont parfaitement conscients que les analyses décisionnelles représentent une capacité essentielle qui permet aux fonctions Finance de faire des prévisions plus précises, de gérer les risques plus efficacement et, surtout, de prendre de meilleures décisions. Comme le fait remarquer Robynne Sisco, CFO de Workday : « L'analyse des données continuera à jouer un rôle très important dans la façon dont les entreprises gèrent leurs activités. Plus vous avez de données, combinées avec les outils dont vous avez besoin pour obtenir une vision stratégique, plus vous pouvez prendre des décisions éclairées au sujet de votre entreprise. »

D'après l'étude EY/Forbes citée dans l'article  « How analytics can help transform CFOs from accountants to strategists », 57 % des directeurs financiers de groupe estiment que la fourniture de données et d'analyses avancées pour l'intelligence économique et les informations de gestion sera une activité essentielle de la fonction Finance de demain.

Mais il y a une différence entre comprendre les avantages des analyses décisionnelles avancées et les mettre en pratique. Dans notre blog associé « Etude internationale auprès des directions financières : Libérez la puissance des analyses décisionnelles avancées en combinant données financières et non financières », nous avons examiné comment des obstacles liés aux données et aux systèmes empêchaient les organisations de réaliser les progrès qu'elles souhaitaient. Mais notre étude « La finance redéfinie », qui a permis d'évaluer le point de vue de plus de 670 DAF et cadres supérieurs de la finance à travers le monde, a également montré qu'il existait un autre problème majeur, à savoir une « culture organisationnelle fondée sur l'intuition plutôt que sur la prise de décisions basée sur les données. »

L'intuition face aux faits

Le débat sur l'importance de l'intuition par rapport aux analyses dans la prise de décision dure depuis un certain nombre d'années. En 2014, Aneesh Chopra, premier responsable fédéral de la technologie des Etats-Unis, déclarait : « Quand il s'agit de prendre des décisions importantes, il y a deux camps. L'un est composé de personnes qui croient que l'intuition l'emporte sur l'analyse, et qu'il faut suivre son instinct. L'autre rejette l'intuition en faveur d'une analyse minutieuse des données - là où il y a suffisamment de données, il n'y a pas besoin d'intuition. » M. Chopra soutient que l'idéal est un mariage de ces deux approches.

D'autres se demandent si l'intuition n'est pas empreinte de préjugés dont le décideur n'est pas pleinement conscient. Bien avant que les analyses décisionnelles avancées n'entrent dans le langage courant des entreprises, Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, a défini l'intuition comme « l'intégration subconsciente de toutes les expériences, conditionnements et connaissances d'une vie, y compris les préjugés culturels et émotionnels de cette vie. »

Depuis ces premiers débats sur l'intuition face aux faits incontestables, les outils d'analyse sont devenus de plus en plus sophistiqués et l'importance de bâtir une culture axée sur l'analyse est apparue de manière de plus en plus évidente. L'article d'EY « Driving change to an analytics-driven culture », soutient que « l'analyse devrait servir de base à la prise de décision. En comprenant, en évaluant et en utilisant les connaissances fournies par les analyses, on peut réduire ou éliminer les préjugés individuels, l'illusion du joueur, la négligence de la probabilité, etc. »

Créer une culture axée sur l'analyse

Pour initier le processus de création d'une culture où les visions stratégiques sur les données sont valorisées, les directeurs financiers doivent d'abord convaincre leurs homologues dans l'entreprise - et leurs propres équipes - de l'importance d'une culture axée sur l'analyse. Notre étude montre que les différents groupes ont des points de vue très différents sur la signification d'une « culture organisationnelle axée sur l'intuition plutôt que sur la prise de décision fondée sur les données » :

• Ceux que nous appelons nos « responsables financiers de nouvelle génération », qui ont entre 30 et 39 ans et qui ont une expérience métier significative en dehors de la finance, citent cette question comme le principal obstacle au développement de l'utilisation des analyses décisionnelles avancées.
• En revanche, ceux que nous appelons nos « conservateurs », qui ont 50 ans ou plus et qui ont passé la majorité de leur carrière dans la fonction Finance, considèrent cela comme l'obstacle le moins important de tous.

Une fois qu'il existe un accord sur cette question, les DAF doivent organiser la transition vers une culture où les données informent et enrichissent la prise de décision stratégique. Il ne s'agit pas seulement de disposer des bonnes données et des bons outils ou de transmettre les informations pertinentes aux bonnes personnes pour qu'elles les consomment.

Bien que ces facteurs soient essentiels au succès de l'utilisation des analyses décisionnelles avancées, il est également important que les individus sachent comment utiliser les données et les connaissances disponibles. Cela peut nécessiter une évolution dans l'équilibre du rôle de la finance, avec davantage de temps consacré aux partenariats commerciaux. Cela signifie également qu'il faut tenir compte du comportement des individus, en veillant à ce que les collaborateurs se tournent vers les analyses lorsqu'ils prennent des décisions et qu'ils soient encouragés à le faire. Le point de vue d'EY mentionné plus haut souligne l'importance d'aligner les éléments incitatifs et les récompenses sur les « mesures suggérées à partir de la vision stratégique fondée sur l'analyse ».

Un leadership fort est également essentiel, comme le souligne l'article. Les cadres supérieurs peuvent prendre un certain nombre de mesures, allant de la délégation d'un manager influent pour diriger le programme d'analyses décisionnelles à l'échelle de l'entreprise à l'utilisation des analyses pour remettre en question les schémas mentaux existants au sein de l'équipe de direction. Etant donné l'accent mis sur la dimension humaine des analyses décisionnelles, disposer des talents appropriés aux bons postes est par conséquent une pièce essentielle du puzzle. Il s'agit d'un domaine difficile où les directeurs financiers doivent faire preuve d'innovation et d'initiative. Dans notre étude, 71 % des directeurs financiers déclarent faire face à une forte concurrence pour recruter les meilleurs talents dans le domaine des analyses décisionnelles et du digital.

De nombreuses entreprises qui cherchent à exploiter les analyses décisionnelles concentrent leurs efforts sur le renforcement des capacités et l'investissement dans les bons outils. Bien que cela soit important, si les directeurs financiers ignorent la dimension culturelle et humaine, leurs investissements pourraient ne pas produire les résultats escomptés.

Pour connaître les résultats complets de l'étude internationale « La finance redéfinie », lisez le rapport ici.

A propos de l'étude internationale Workday réalisée auprès des directions financières

Nous avons interrogé plus de 670 directeurs financiers en Amérique, en Europe, dans la région Asie-Pacifique et en Afrique du Sud, recouvrant 10 secteurs d'activité, entre septembre 2017 et janvier 2018. Plus de 1/3 (38 %) sont issus de grandes entreprises dont le chiffre d'affaires s'élève à plus d'un milliard de dollars. Les personnes interrogées provenant d'entreprises réalisant un chiffre d'affaires compris entre 500 millions et 1 milliard de dollars et entre 250 et 500 millions de dollars représentent respectivement 35 % et 27 %. Plusde 1/3 des personnes interrogées sont des DAF, directeurs financiers ou directeurs/contrôleurs de la comptabilité, les autres occupent des postes élevés dans la finance tels que responsable de la planification financière et des analyses ou vice-président des opérations financières.