Die Rolle von Managern ist nicht für das KI-Zeitalter konzipiert. Es ist an der Zeit, diese Rolle im Rahmen von Workflows, Skills und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Menschen und Agenten neu zu gestalten.
Sara Braun
Editorial Strategist, HR
Workday
Fragen Sie ein beliebiges Führungsteam danach, wo in einem modernen Unternehmen der größte Druck lastet, und Sie erhalten wahrscheinlich dieselbe Antwort: in der Mitte. Das mittlere Management soll Veränderungen anleiten, Talente binden, Karrieren fördern, Vertrauen aufbauen, Wellbeing schützen, die Produktivität steigern und zunehmend KI in jeden Workflow einführen. Viele dieser Führungskräfte haben im Laufe der Zeit miterlebt, wie ihre Kapazität geschrumpft und ihre formelle Autorität erodiert ist.
In viel zu vielen Unternehmen ist die erste Reaktion, das Management als das Problem zu betrachten – die Manager seien unqualifiziert, zu lange im Unternehmen und veränderungsresistent. Diese Sichtweise ist kurzsichtig und verfehlt den Kern der Sache. Die Rolle des Managements an sich, so wie sie die meisten Unternehmen definiert haben, funktioniert nicht mehr. KI wird das Problem dieser Rolle nicht lösen – KI wird es entlarven.
Die richtige Antwort ist nicht noch eine Weiterbildung oder noch ein Performance-Review. Es ist an der Zeit, den Job neu zu gestalten.
Studie
Das traditionelle Betriebsmodell für Manager war darauf ausgelegt, Aufgaben zu verteilen, Statusberichte einzufordern, die Umsetzung zu überwachen und Prozesse zu verwalten. Diese Aktivitäten waren sinnvoll, als Arbeit noch linear verlief und Informationen rar waren.
Diese Zeiten sind vorbei. Koordination, Verwaltung, Analyse und Teile der operativen Umsetzung verlagern sich hin zu KI und Agenten. Manager müssen sich nun auf Arbeiten konzentrieren, die große Auswirkungen haben: Gestaltung von Mensch-KI-Workflows, Festlegung menschlicher Rollen, Aufbau künftiger Kompetenzen und Förderung des Vertrauens im Unternehmen.
Anders gesagt: Das Management muss von ausführenden Arbeiten zur Gestaltung der Arbeit übergehen. Doch die meisten Stellenbeschreibungen, Anreizsysteme und Programme zur Managerentwicklung hinken hinterher.
Die Rolle des Managements funktioniert nicht mehr. KI wird dieses Problem nicht lösen – KI wird es entlarven.
KI hat den Job des Managers verändert – von der Koordination der Aufgaben hin zur Definition von Workflows: was automatisiert wird, was in menschlicher Hand bleibt, welche Übergaben geprüft werden müssen und wie mit Ausnahmen umgegangen wird. In einer Zukunft, in der Teams zunehmend aus Menschen und aus Agenten bestehen, werden Manager zu lokalen Designern des Systems.
Valvoline bietet hierfür ein konkretes Beispiel. Dank der Kombination aus drei Jahren historischer Daten und KI sparen Manager bei der Erstellung wöchentlicher Zeitpläne heute 87 Prozent ihrer Zeit – aus über zwei Stunden wurden rund 15 Minuten. Die Zeitersparnis ist zwar wichtig, doch nicht das Entscheidende. Die wahre Wirkung zeigt sich darin, was die Manager von Valvoline mit der gewonnenen Zeit anfingen: Sie konzentrierten sich auf die Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiter-Experience.
Je mehr Agenten zum Einsatz kommen, desto häufiger müssen Manager entscheiden, welche Aufgaben Menschen übernehmen und welche sich an Agenten delegieren lassen – und wo eine menschliche Kontrolle weiterhin nötig ist. Diese Entscheidung obliegt nicht ausschließlich der IT- oder HR-Abteilung. Sie liegt bei der Person, die der Arbeit am nächsten ist.
Die Einstellung von Personal bieten hier eine nützliche Vorschau. Recruiting-Agenten können die Sichtung von Lebensläufen automatisieren oder ergänzen, Empfehlungen für die nächsten Schritte geben und Interview-Feedback zusammenfassen. Eine engere Zusammenarbeit mit dem einstellenden Manager reduziert Kommunikationsverzögerungen und beschleunigt Fortschritte von Kandidaten. Im neu gestalteten Modell besteht die Tätigkeit des Managers nicht darin, jeden Schritt manuell zu bearbeiten. Vielmehr kann er jetzt Auswahlkriterien festlegen, Empfehlungen prüfen, hochwertiges Feedback geben und weiterhin die Verantwortung für Einstellungsentscheidungen tragen.
Im KI-Zeitalter sind die Manager besonders gefragt, die den Bedarf an Fähigkeiten erkennen, Entwicklungsmöglichkeiten schaffen und Talente an neue Aufgaben heranführen können. Dieser Mehrwert zeigt sich deutlich in den Erfolgsgeschichten, die sich um eine kompetenzbasierte Transformation drehen.
Das Fertigungsunternehmen Dow hat im Rahmen eines globalen Skill-Frameworks 95 % seiner Belegschaft mehr als 3.500 Kompetenzen zugeordnet. Der Karriere-Hub von Workday und das Mentor-Matching sorgten für 50 % mehr Mitarbeiter-Engagement und für 83 % mehr Zuversicht bei der Karriereplanung. Diese Art von Daten verschafft dem Management eine solidere Grundlage, Kompetenzlücken zu erkennen, Mitarbeitende mit passenden Learning-Angeboten und Mentoren zusammenzubringen und künftige Führungskräfte zu entwickeln.
Wenn Manager Aufgaben delegieren, statt sie selbst zu managen, und sich stattdessen der Förderung von Kompetenzen widmen, entwickeln sie sich vom Performance-Verwalter zum Talententwickler. Genau diese Art von Wandel wird im KI-Zeitalter belohnt.
Skills-Mapping bietet Managern eine solidere Grundlage, Lücken zu identifizieren, Mitarbeitende mit Learning-Angeboten und Mentoren zu vernetzen und künftige Führungskräfte zu entwickeln.
Je mehr KI die Arbeit verändert, desto mehr muss das Management die KI-Nutzung für die Teams verständlich, sicher und legitim gestalten. Vertrauen erfordert klare Grenzen: was Agenten tun dürfen, nach welchen Regeln sie arbeiten, wann sie eigenständig handeln, wann sie im Namen eines Mitarbeiters agieren und wie ihre Aktionen auditiert werden.
Das Agenten-Managementmodell unterscheidet zwei Verfahren: den „Ambient-Modus“, in dem der Agent eigenständig mit seinen eigenen Berechtigungen handelt, sowie den „Delegate-Modus“, in dem der Agent stellvertretend für einen Menschen mit dessen Berechtigungen agiert. Manager müssen ausreichend versiert sein, um ihren Teams diese Unterschiede zu erklären und sicherzustellen, dass jedem klar ist, wer die Verantwortung trägt.
Auf Unternehmensebene legen Governance-Frameworks den Schwerpunkt auf Agenten-Identitäten, Zugriff nach dem Minimalprinzip (Least-Privilege), Rückverfolgbarkeit, kontinuierliches Monitoring und die Analyse geschäftlicher Auswirkungen. Die IT- und HR-Abteilungen sind wahrscheinlich für den Großteil dieser Infrastruktur verantwortlich. Doch Manager werden zunehmend zu lokalen Verantwortlichen der KI-Einführung.
Aktuelle Daten von Workday zeigen, dass die Nachfrage nach KI-Kompetenz – der alltäglichen Fähigkeit, KI-Lösungen zu nutzen – zwischen September 2025 und April 2026 branchenübergreifend zurückgegangen ist. Berücksichtigen Unternehmen diese Kompetenzen bei der Einstellung nicht, fehlt den Teams oft die nötige Grundlage, neue Technologien wirkungsvoll zu nutzen.
Manager sind dafür prädestiniert, die KI-Kompetenz voranzutreiben – vorausgesetzt, Unternehmen priorisieren diese Kompetenz auch tatsächlich. Da KI zunehmend Koordinations- und Verwaltungsaufgaben übernimmt, können Manager Prozesse evaluieren und beurteilen, wie sinnvoll Agenten in realen Workflows eingesetzt werden – und ob Teams KI als Unterstützung statt als Überwachung oder undurchsichtige Kontrolle erleben.
Manager werden zunehmend zu lokalen Verantwortlichen der KI-Einführung.
Wenn sich der Job eines Managers verändert hat, müssen sich auch die umgebenden Systeme ändern. Chris Ernst, Chief Learning Officer bei Workday, betont, wie wichtig es ist, einen ganzheitlichen Ansatz für das Wachstum und die Entwicklung von Führungskräften zu verfolgen.
„Diese Zeit verlangt von Führungskräften vor allem eins: innehalten und den Horizont erkennen, Weitsicht gewinnen oder den Gipfel erreichen“, sagt er. „Denn tatsächlich geht es darum, Kapazitäten zu schaffen, die unsere Geschäftsmodelle hinterfragen.“
Das bedeutet:
Mittlere Manager versagen in der aktuellen Situation nicht. Die ihnen zugewiesene Aufgabe funktionierte schon nicht mehr, lange bevor es KI gab. KI macht es lediglich unmöglich, diese Lücke weiterhin zu ignorieren.
Erfolgreich werden im nächsten Jahrzehnt nicht die Unternehmen sein, die die Einführung von KI einfach einer veralteten Stellenbeschreibung aufsatteln. Es werden diejenigen sein, die die Rolle des Managers für die wertvollste Arbeit neu gestalten: die Architektur der Art und Weise, wie Menschen und Agenten erfolgreich zusammenarbeiten.
Studie
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