KI führt nicht automatisch zu mehr Inklusion. HR-Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Neugestaltung der Arbeit, um bessere Chancen für alle zu schaffen.
Sara Braun
Editorial Strategist, HR
Workday
KI wird meist als Produktivitätsfaktor diskutiert: wie viel schneller Menschen arbeiten, wie viel automatisiert wird und wie viel Zeit Teams zurückgewinnen. Doch oft konzentrieren sich diese Produktivitätsgewinne auf Mitarbeitende, die bereits über die besten Tools, die klarsten Workflows und den besten Zugang zu karrierefördernder Arbeit verfügen.
KI wird die Arbeit nicht standardmäßig inklusiver machen, doch durch ein bewusstes Design können HR-Führungskräfte Mitarbeitende in die Lage versetzen, sich auf die strategische und kreative Arbeit zu konzentrieren, an der sie wachsen können.
Wie Stacey Romero, Director of VIBE (Value, Inclusion, & Belonging for Everyone) Programs bei Workday, argumentiert, sollte das Ziel von Führungskräften darin bestehen, sicherzustellen, dass jeder Mitarbeitende fairen und kontinuierlichen Zugang zu den Chancen hat. Dieses Umdenken – von einem reinen Technologie-Rollout hin zu der Frage, wer auf der Strecke bleiben könnte – steht im Mittelpunkt ihrer Arbeit.
Ohne ein bewusstes Design wird die KI einigen Mitarbeitenden den Zugang zu strategischer, kreativer Arbeit ermöglichen, während andere in stärker fragmentierten, überwachten oder automatisierten Rollen zurückbleiben.
Durch ein bewusstes KI-Design können HR-Führungskräfte Mitarbeitende in die Lage versetzen, sich auf die strategische und kreative Arbeit zu konzentrieren, an der sie wachsen können.
Viele Unternehmen gehen schnell dazu über, mit KI zu experimentieren, doch der Zugang zu Tools, Weiterbildung und Anleitung ist ungleich verteilt. Auf die Frage, was den Mehrwert von KI in einem Unternehmen einschränkt, nannte der größte Teil der Befragten ungleiche Kompetenzen, Weiterbildung oder ungleichen Zugang zu Tools.
Dies kann zu einer Zweiklassen-Belegschaft führen. Eine Gruppe nutzt KI, um Reibungsverluste zu reduzieren und mehr strategische Arbeiten zu übernehmen. Die andere Gruppe trägt die Koordinationslast isolierter Systeme und Aufgaben mit geringem Handlungsspielraum – oder sieht zu, wie Kollegen innovativ sind, während sie selbst auf die Berechtigung und das nötige Selbstvertrauen warten, um aufzuschließen.
Das ist nicht nur ein Problem der Technologieeinführung. Es ist ein Inklusionsproblem. Wie Romero es ausdrückt, ist Technologie nur so effektiv wie die Menschen, die sie nutzen, und wenn Unternehmen bei ihrer Einführung nicht inklusiv vorgehen, wird KI bereits bestehende Probleme verstärken.
Doch das Problem betrifft nicht nur die Inklusion. Laut Romero geht es auch um Vertrauen und psychologische Sicherheit. „Es gibt eine potenzielle Kluft, nicht nur bei der Frage, wer Zugang zu KI hat, sondern auch, wer sich ermutigt fühlt, damit zu experimentieren, und wer Angst hat, sie zu nutzen, weil dadurch die eigene Rolle überflüssig werden könnte“, sagt sie.
27 % der Mitarbeitenden weltweit geben an, dass ungleiche Kompetenzen, Weiterbildung oder ungleicher Zugang zu KI-Tools den Mehrwert von KI in ihrem Unternehmen einschränken.
Den Menschen Zugang zu KI-Tools zu geben, ist wichtig. Doch der Zugang allein ist keine Garantie für ein besseres Arbeiten – oder dafür, dass die Menschen tatsächlich nutzen, was ihnen zur Verfügung gestellt wird. Romero wird deutlich: Menschen brauchen Zeit, Raum und psychologische Sicherheit zum Lernen. Diese Berechtigung kommt oft von Managern. Romero beschreibt eine Kollegin, die wusste, dass sie KI nutzen sollte, doch noch keine Zeit dafür gefunden hatte. Doch als Führungskräfte bekräftigten, dass dieses Engagement letztendlich Zeit freisetzen würde, fühlte sich die Vorabinvestition lohnenswert an.
Ohne Freiraum und ohne die ausdrückliche Berechtigung können Fachkräfte – besonders in nicht-technischen Rollen – unbeabsichtigt auf der Strecke bleiben. Im Personalwesen bedeutet dies, dass der KI-Zugang wie die anderen Faktoren der Chancengleichheit behandelt werden muss: Learning, Mobilität und Entwicklungsaufgaben.
Wenn KI-Lösungen nicht nach universellen Designprinzipien entwickelt werden, können viele Menschen sie schlichtweg nicht nutzen. Romero, die auch das Disability Inclusion Program bei Workday leitet, betont das Risiko von Personen, die unterstützende Technologien wie den Screenreader nutzen. Sie drängt darauf, dieses Problem frühzeitig anzugehen, da es später schwieriger wird, Lücken in der Barrierefreiheit zu schließen.
Auch neurodivergente Mitarbeitende könnten ausgeschlossen werden. Für jemanden mit ADHS kann der Einstieg in eine Aufgabe eine Hürde sein. Sind diese Personen bereits überfordert, ist es unwahrscheinlicher, dass sie sich für das Erlernen eines neuen Tools engagieren.
Eine KI-Strategie, die nur aus einem einzigen Blickwinkel heraus entwickelt wurde, kann große Teile der Belegschaft ausschließen. Romero warnt vor einem Ansatz, der stark auf die USA oder den Hauptsitz ausgerichtet ist und einen direkteren Kommunikationsstil bevorzugt, der in anderen Regionen möglicherweise nicht gut ankommt. Auch Zeitzonen spielen eine Rolle: Wenn ein Live-Enablement auf die Arbeitszeiten eines bestimmten Standorts abgestimmt ist, bleibt Mitarbeitenden anderswo oft keine andere Option, als sich eine Aufzeichnung anzusehen. Romero empfiehlt daher, asynchrones Learning oder synchrones Learning in mehreren Zeitzonen anzubieten.
Eine KI-Strategie, die nur aus einem einzigen Blickwinkel heraus entwickelt wurde, kann große Teile der Belegschaft ausschließen.
In einer Befragung von 6.100 Fachkräften aus den Bereichen HR, Finanzen, IT und Operationsfanden wir heraus: 82 % verbringen viel Zeit damit, die Arbeit zwischen Teams oder Systemen zu koordinieren oder zu übertragen, 81 % verwenden Zeit darauf, Informationen zwischen Lösungen zu verschieben, 77 % konzentrieren sich auf den Abgleich widersprüchlicher Daten und 70 % verbringen viel Zeit mit administrativen Aufgaben, die Reibungsverluste verursachen.
Wenn KI als zusätzliche Ebene auf fehlerhafte Workflows aufgesetzt wird, kann dies ungleiche Bedingungen noch verschärfen. Deshalb muss HR dabei helfen, die Arbeit selbst neu zu gestalten – angefangen bei den Aufgaben, die unbeliebt sind. Romero schlägt vor, die Menschen dort abzuholen, wo sie stehen, und mit einfachen, alltäglichen Aufgaben wie wiederkehrenden Status-Updates zu beginnen, statt mit komplexer technischer Arbeit.
Diskussionen über verantwortungsvolle KI konzentrieren sich oft auf Datenschutz, Sicherheit und Voreingenommenheit („Bias“). Romero ergänzt inklusionsfokussierte Fragen: Ist die Lösung von Grund auf barrierefrei? Berücksichtigt sie globale Nuancen? Und nutzen wir KI, um allen mehr Wachstumschancen zu eröffnen – oder zementieren wir nur bestehende Barrieren? KI hilft bereits vielen Menschen, schneller zu agieren – 54 % der Mitarbeitenden weltweit sagen, sie habe die Arbeitsproduktivität beschleunigt –, doch Geschwindigkeit allein ist kein Garant für neue Chancen.
Die größere Chance besteht hier darin, KI in die Kernsysteme einzubetten. Nur 27 % der Mitarbeitenden geben an, dass KI beim Management von Personal, Finanzen und Planung tief in die Kernsysteme ihres Unternehmens integriert ist. Doch die Menschen in Unternehmen, in denen die KI integriert ist, geben mit 1,7-mal höherer Wahrscheinlichkeit an, dass ihre Zeiteinsparungen erheblich sind. KI-Strategie und Personalstrategie müssen miteinander verknüpft werden. Das Ziel sind nicht noch mehr Tools, sondern bessere Arbeit.
„Der beste Weg, potenzielle Auswirkungen zu minimieren, besteht darin, sich zu engagieren, die Lösungen zu nutzen und Kompetenzen aufzubauen – nicht nur im Bereich KI, sondern auch in Dingen wie Systemdenken, die für KI schwer zu replizieren sind, wie das Urteilsvermögen bei schwierigen menschlichen Fragen“, sagt Romero. „Das schafft die Grundlage für den Erfolg unserer Mitarbeitenden.“
HR-Führungskräfte können:
ein Audit durchführen, wer rollen- und regionenübergreifend tatsächlich Zugang zu KI-Lösungen und Weiterbildung hat
fragmentierte Arbeit mit geringem Handlungsspielraum neu gestalten
jegliche Zeiteinsparungen mit Learning, Mentoring und anspruchsvollen Aufgaben verknüpfen
Inklusionsergebnisse neben der Produktivität messen
Der zu vermeidende Fehler ist ein universeller Ansatz, denn was für den einen funktioniert, muss nicht für alle funktionieren. Wenn Unternehmen nicht bewusst vorgehen, warnt Romero, riskieren sie, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen überfordert oder ausgeschlossen fühlen.
Die Zweiklassen-Belegschaft ist nicht unvermeidlich, doch um sie zu verhindern, müssen Führungskräfte den Erfolg von KI nicht nur darüber definieren, was die Technologie leisten kann, sondern auch darüber, wer sich ermutigt fühlt, sie zu nutzen – und wer dadurch die Chance erhält, zu wachsen.
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