De CIO en organisatorische agility: bureaucratie bestrijden en integratie promoten

Deze blog, geschreven door de tekstschrijvers van Workday, verscheen oorspronkelijk in het Engels. Omdat we denken dat dit ook voor onze Nederlandse lezers interessant kan zijn hebben wij het voor u vertaald.

Volgens nieuw internationaal onderzoek van Workday staan de CIO en COO voor grote uitdagingen als het gaat om het adopteren van flexibele manieren van werken. Voor het onderzoek 'Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth',  uitgevoerd door Longitude, zijn bijna duizend business leaders in Azië, Europa en Noord-Amerika ondervraagd. Een op de drie van de ondervraagden stelt dat hun organisatie niet effectief op externe marktveranderingen kan reageren.

Het onderzoek focusde op de vraag hoe organisaties hun investeringen in digitale transformatie kunnen vertalen naar de juiste bedrijfsresultaten. Uit de bevindingen blijkt dat er een sterke correlatie is tussen digitale omzetgroei en organisatorische agility: een reeks gedragingen die toonaangevende bedrijven helpen de digitale omzetgroei te stimuleren en de digitale transformatie te verschuiven van een eenmalige gebeurtenis naar een doorlopende, nieuwe manier van werken.

Leaders, laggards en aspirers: een klein cohort gaat aan kop

In het onderzoek heeft Workday een groep toonaangevende organisaties geïdentificeerd die agility hebben omarmd als onderdeel van hun dagelijkse operatie, om zo hun business succesvol te transformeren voor digitale omzetgroei. Deze groep, de 'leaders', vormt 15% van de ondervraagden.

De 'laggards' daarentegen, die een beduidend tragere vooruitgang laten zien of die nog moeten beginnen met hun transformatie naar een meer agile manier van werken, vormen iets meer dan de helft van alle respondenten. De rest, die wel begonnen zijn maar nog geen bedrijfsbrede agility hebben gerealiseerd, de zogeheten 'aspirers', vormt de laatste 30% van de respondenten. 

In het onderzoek ontdekten we vijf best practices die de 'leaders' van de rest onderscheiden:

Continue planning. Ze plannen continu en in realtime, wat hun de benodigde snelheid, agility en dynamiek geeft om met succes te innoveren. 

Flexibele structuren en processen. Toonaangevende organisaties ontwikkelen flexibele organisatiestructuren en -processen. Bijna de helft claimt mensen snel te kunnen inzetten waar hun vaardigheden nodig zijn. 

Bouwen aan de workforce van de toekomst. Leaders hebben vaker dan laggards plannen om de meerderheid van hun werknemers bij te scholen en om specifieke initiatieven te introduceren die bijdragen aan het employee engagement. 

Geïnformeerde en onderbouwde besluitvorming. Bij 80 procent van de organisaties in de leadercategorie hebben alle werknemers toegang tot tijdige en relevante data om de juiste beslissingen te nemen.

Meten en bijsturen. Leaders hebben aanzienlijke vooruitgang geboekt bij het ontwikkelen van tools en metrics om de resultaten van digitale innovaties te meten. Dit geeft hun een 'fail fast'-mentaliteit: 94 procent zegt in staat te zijn om snel weg te sturen van mislukte projecten.

Laten we in detail bekijken wat de rol is van de CIO voor elk van deze vijf best practices.

Continue planning

Uit ons onderzoek blijkt dat organisaties die aan dynamisch plannen doen sneller inspelen op veranderende marktomstandigheden en op mogelijke bedreigingen. Bedrijven kunnen geen jaar wachten om te ontdekken of een product of service winstgevend is of marktaandeel verovert. Met name de bedrijfsonderdelen die aan de hand van digitale activiteiten omzet willen realiseren, hebben vlotte en continue planningscycli nodig. 

We hebben kunnen vaststellen dat er over het algemeen twee belangrijke obstakels voor realtime planning bestaan: niet-flexibele legacytechnologieën (die volgens leaders de voornaamste hindernis vormen) en een bureaucratische organisatiecultuur (het vaakst aangehaald door laggards). De ondervraagde IT-leaders waren het erover eens dat een bureaucratische cultuur het grootste obstakel vormt voor de overstap naar een realtime planningsysteem. 

Interessant is dat de CHRO's, in vergelijking met andere functionele executives, het eens zijn met de visie van de CIO op de bureaucratie. CEO's en CFO's zeggen daarentegen dat ongeschoolde werknemers, en niet de bureaucratie, het bedrijf ervan weerhoudt om over te stappen op realtime planning.

Flexibele structuren en processen

Bij het doorvoeren van een koerswijziging veranderen organisatiestructuren of bedrijfsprocessen meestal mee. Een koerswijziging kan zelfs tot gloednieuwe structuren en processen leiden. Bedrijven die agile werken kunnen snel hun twee belangrijkste troeven – personeel en financiën – afstemmen op nieuwe organisatorische vereisten.

Uit ons onderzoek blijkt dat leaders flexibele structuren en processen ontwikkelen om hun organisatie snel aan te passen als bedrijfsplannen wijzigen. Ook implementeren ze de nodige systemen om na te gaan welke vaardigheden in hun bedrijf ontbreken, iets wat laggards niet doen. Ook hier geldt dat inflexibele technologie en een bureaucratische cultuur de agility van processen en structuren dwarsbomen.

De meeste executives (CEO, CFO, CIO/COO en CHRO) noemen inflexibele technologie de belangrijkste belemmering voor het updaten van bedrijfsprocessen. Maar de CIO, ofwel verteller van de waarheid ofwel cynicus (of beide?), geeft opnieuw de schuld aan de bureaucratische cultuur. 

Ook heeft de CIO/COO de neiging om te stellen dat de back-, middle- en frontofficeprocessen van hun bedrijf niet 'volledig geïntegreerd' zijn. 38% van de CIO/COO's vindt dat deze systemen 'enigszins of helemaal niet' geïntegreerd zijn en 62% vindt dat deze systemen 'volledig geïntegreerd' zijn. CHRO's lijken de meest positieve kijk op integratie te hebben: 71% van hen (gevolgd door 70% van de CEO's) zegt dat de back-, middle- en frontoffice volledig geïntegreerd zijn.

Bouwen aan de vaardigheden van de toekomst

Tal van organisaties hebben ontdekt dat een groot deel van hun huidige inkomsten verband houdt met vaardigheden die vijf jaar geleden nog niet eens bestonden. De vaardigheden die een bedrijf nodig heeft veranderen voortdurend. Nieuwe vaardigheden ontstaan en anderen worden overbodig. Bedrijven moeten hun werknemers helpen met het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden die de nieuwe digitale inkomstenstromen ondersteunen.

Volgens ons onderzoek zijn leaders in vergelijking met laggards vier keer meer geneigd om ervoor te zorgen dat minstens 75% van hun personeel wordt bijgeschoold om te voldoen aan de toekomstige vaardigheidsbehoeften. Meer dan driekwart van de respondenten is het erover eens dat, om talent te behouden, hun organisatie een meer vloeiende benadering nodig heeft voor het inzetten en ontwikkelen van hun mensen.

CEO's zullen aanzienlijk vaker dan CIO's/COO's plannen hebben om in de komende vijf jaar meer dan 50% van het personeelsbestand bij te scholen, om te kunnen concurreren met de veranderende wereld van het werk. In feite zegt slechts 44% van de CIO/COO's van plan te zijn om meer dan de helft van hun personeelsbestand in de komende vijf jaar bij te scholen. Zoals past bij de meer optimistische kijk op de toekomst, bleek uit het onderzoek dat 69% van de CEO's van plan is om dezelfde bijscholing te doen. De CIO is de enige functionele executive die de komende vijf jaar geen plannen heeft voor bijscholing. Een kleine 4% is van plan om geen enkele vorm van bijscholing te doen.

Functionele executives hebben verschillende meningen over de vaardigheden die een prioriteit zijn voor hun rol in de komende vijf jaar. Hierbij zetten CIO's data-engineering en datawarehousing bovenaan hun verlanglijstje, terwijl CFO's 'cognitieve agility om met constante verandering te kunnen omgaan' noemen als de meest waardevolle vaardigheid voor hun functie in de komende vijf jaar.

Functionele executives zijn het er grotendeels over eens dat hun vermogen om te slagen in de markt nauw verbonden is met het employee engagement. CHRO's hebben dit aspect het vaakst op hun agenda staan (88% is het hiermee eens). Van de CIO's is 85% het met deze stelling eens en hiermee nemen ze een tweede plaats in.

Zorg dat werknemers beslissingen kunnen nemen

Uiteindelijk zijn het de werknemers die bedrijfsplannen met succes tot uitvoering brengen, waaronder ook de digitale plannen waar het onderzoek zich op richt. Werknemers moeten op het juiste moment toegang hebben tot de juiste informatie om de beste beslissingen voor het bedrijf te nemen.

Data is van cruciaal belang om beslisprocessen dichter bij de klant te brengen. Volgens laggards zijn verouderde informatie en geïsoleerde teams de voornaamste hindernissen bij de democratisering van besluitvorming. Van de leaders zegt 80% dat alle werknemers toegang hebben tot tijdige en relevante data zonder gatekeepers die toegang tot dergelijke informatie verhinderen. In de categorie laggards is dat slechts bij 24% van de respondenten het geval.

Van de functionele executives stellen CIO's/COO's het minst vaak dat mensen 'volledige toegang' hebben tot de data die ze nodig hebben om de best mogelijke beslissingen te nemen voor het bedrijf, waarbij 42% van de respondenten in deze functie zegt dat dit het geval is. Dit kan de democratisering van de besluitvorming belemmeren. Ook kan het zijn dat de CIO/COO denkt dat de vrije stroom van informatie niet noodzakelijkerwijs tot betere beslissingen leidt. 

Het blijkt dat CIO's er het minste vertrouwen in hebben dat de vrije informatiestroom de democratische besluitvorming vergemakkelijkt. 54% van de CIO/COO-respondenten beoordeelt de vrije informatiestroom als 'effectief' of 'zeer' effectief in dit opzicht, maar liefst 30% minder dan de CEO. 

Meten is weten, controle is beter dan vertrouwen

Agility en snelheid zijn afhankelijk van robuuste, accurate en tijdige rapportages en controles. Bedrijven moeten snel weten hoe een nieuw product of nieuwe service presteert. Gaat het goed, dan zijn er misschien extra investeringen in geld of personeel nodig. Gaat het slecht, dan moet het bedrijf de uitgaven en de personele inzet beperken of herverdelen en het product of service aanpassen of beëindigen. Mogelijk zijn er nieuwe metrics nodig als aanvulling op de traditionele financiële metrics om de impact van digitale strategieën op de organisatie te begrijpen.

Uit ons onderzoek blijkt dat bedrijven erkennen dat ze niet over de juiste meetkaders beschikken voor de nieuwe digitale wereld van werken. En de CIO's/COO's zijn het minst geneigd om te zeggen dat ze de instrumenten hebben om de prestaties van nieuwe digitale product- en servicelijnen te meten. In feite vindt slechts 25% van alle respondenten dat hun organisatie voldoende vooruitgang heeft geboekt in het ontwikkelen van performance metrics die digitale omzetgroei meten. Dit is cruciaal, omdat uit het onderzoek is gebleken dat snelle actie bij falende investeringen (wat kan inhouden dat de stekker uit het project wordt getrokken of dat extra middelen worden ingezet om het project tot een succes te maken) een hoger rendement oplevert. 

CIO/COO-respondenten zijn het minst geneigd om te zeggen dat hun organisatie snel in actie komt bij falende investeringen in nieuwe technologie. Het goede nieuws is dat zelfs met deze sobere kijk op zaken maar liefst 69% van hen stelt dat hun bedrijf snel hun verlies kan nemen, vergeleken met 86% van de CEO's die hetzelfde zeggen.

De meeste organisaties met een verwachte digitale omzetgroei van meer dan 50% in de komende drie jaar (77% van de respondenten) geven aan dat ze verkeerde investeringen in nieuwe technologieën snel rechtzetten.

CIO's kunnen hun positie van innovator weer terugwinnen

Hoewel het lijkt dat de CIO/COO de meest pessimistische executive is, zouden we kunnen stellen dat inzicht in de hele organisatie ze een realistischer beeld geeft van hoe dingen gedaan worden, aangezien de IT-functie letterlijk, zoals programmeurs zeggen, 'het dichtst bij het vuur staat'. 

Dit doet ons denken aan die hele bekende teambuildingsoefening waarbij de deelnemers bepaalde persoonlijkheidstypes moeten kiezen om een onbewoond eiland te bevolken. De begeleiders herinneren groepen er vaak aan dat het de moeite waard is om een nee-zegger te hebben, omdat niet alle ideeën goed zijn, en een helder perspectief iedereen veel tijd bespaart. Dit mag dan misschien uit de mode zijn in deze tijdgeest van 'visualiseer en het zal verschijnen', maar zoals de recente geschiedenis heeft aangetoond hebben dromers de neiging om spectaculaire valpartijen te maken. 

Het is zeker dat bedrijven vandaag de dag moeten leveren op het vlak van digitale transformatie en de groeimogelijkheden die dit met zich meebrengt, en dat de hele C-suite in dezelfde richting moet evolueren om deze inspanning te leiden. Uit ons onderzoek blijkt duidelijk dat de organisaties die vooroplopen in digitale groei, de organisaties zijn die met succes de meeste, zo niet alle, kenmerken van organisatorische agility hebben omarmd. Voor diegenen die een inhaalslag maken is er nog tijd, maar de klok tikt door.

Het belangrijkste rondom de overstap naar agility is dat het een continu proces is, waarbij organisaties afscheid nemen van silostructuren, bureaucratische processen en traditionele manieren van werken, om alle vijf de mogelijkheden van organisatorische agility te omarmen. Organisaties die continu plannen, bouwen aan een flexibele organisatie, hun werknemers bijscholen, informeren en van de benodigde inzichten voorzien en de juiste analytics en begeleiding implementeren, kunnen continue innovatie het beste benutten, hun digitale omzet verhogen en hun bedrijf futureproof maken.