Organisatorische agility en de CHRO: leiding geven aan de workforce van de toekomst

Deze blog, geschreven door de tekstschrijvers van Workday, verscheen oorspronkelijk in het Engels. Omdat we denken dat dit ook voor onze Nederlandse lezers interessant kan zijn hebben wij het voor u vertaald.

Uit recent wereldwijd onderzoek van Workday blijkt dat één op de drie CHRO's vindt dat de strategische aanpak van hun bedrijf hen onvoldoende in staat stelt om in te spelen op externe marktverschuivingen. Voor het onderzoek 'Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth', uitgevoerd door Longitude, zijn bijna duizend business leaders in Azië, Europa en Noord-Amerika ondervraagd. Bovendien, en in overeenstemming met hun mensgerichte rol, zijn het vooral de CHRO's die geloven dat succes in de markt direct gerelateerd is aan het engagement van werknemers.

Het onderzoek wilde inzichtelijk maken hoe organisaties ervoor zorgen dat hun investeringen in digitale transformatie daadwerkelijk resulteren in de juiste bedrijfsresultaten. Uit de bevindingen blijkt dat er een sterke correlatie is tussen digitale omzetgroei en organisatorische agility: een reeks gedragingen die toonaangevende bedrijven helpen de digitale omzetgroei te stimuleren en de digitale transformatie te verschuiven van een eenmalige gebeurtenis naar een doorlopende, nieuwe manier van werken.

Een klein cohort gaat aan kop

In het onderzoek heeft Workday een groep toonaangevende organisaties geïdentificeerd die agility hebben omarmd als onderdeel van hun dagelijkse operatie om hun business succesvol te transformeren voor digitale omzetgroei. Deze groep, de 'leaders', vormt 15% van de wereldwijde enquête.

De 'laggards' daarentegen, die een beduidend tragere vooruitgang laten zien of die nog moeten beginnen met hun transformatie naar een meer agile manier van werken, vormen iets meer dan de helft van alle respondenten. De rest, die wel begonnen zijn maar nog geen bedrijfsbrede agility hebben gerealiseerd noemen we 'aspirers' Zij vormen de laatste 30% van de respondenten.

In het onderzoek ontdekten we vijf best practices die de 'leaders' van de rest onderscheiden:

Continue planning. Ze plannen continu en in realtime, wat hun de benodigde snelheid, agility en dynamiek geeft om met succes te innoveren.

Flexibele structuren en processen. Toonaangevende organisaties ontwikkelen flexibele organisatiestructuren en -processen. Bijna de helft claimt mensen snel daar in te zetten waar hun vaardigheden nodig zijn.

Bouwen aan de workforce van de toekomst. Leaders hebben vaker dan laggards plannen om de meerderheid van hun werknemers bij te scholen en om specifieke initiatieven te introduceren die bijdragen aan het employee engagement.

Geïnformeerde en inzichtvolle besluitvorming. Bij 80% van de organisaties in de leaderscategorie hebben alle werknemers toegang tot tijdige en relevante data om de juiste beslissingen te nemen.

Meten en bijsturen. Leaders hebben aanzienlijke vooruitgang geboekt bij het ontwikkelen van tools en metrics om de resultaten van digitale innovaties te meten. Dit geeft hun een 'fail fast'-mentaliteit: 94 procent zegt in staat te zijn om snel weg te sturen van mislukte projecten.

Laten we in detail bekijken wat de rol is van de CHRO is voor elk van deze vijf kenmerken.

Continue planning

Uit het onderzoek blijkt dat bedrijven die aan dynamisch plannen doen sneller inspelen op veranderende marktomstandigheden en op mogelijke bedreigingen. Bedrijven kunnen geen jaar wachten om te ontdekken of een product of service winstgevend is of marktaandeel verovert. Met name de bedrijfsonderdelen die aan de hand van digitale activiteiten omzet willen realiseren hebben vlotte en continue planningscycli nodig.

De ondervraagde CHRO's waren het erover eens dat een bureaucratische cultuur het grootste obstakel vormt voor de overstap naar een realtimeplanningsysteem.

We stelden vast dat er twee belangrijke obstakels voor realtimeplanning bestaan: niet-flexibele legacytechnologieën (die volgens leaders de voornaamste hindernis vormen) en een bureaucratische organisatiecultuur (het vaakst aangehaald door laggards). De ondervraagde CHRO's waren het erover eens dat een bureaucratische cultuur het grootste obstakel vormt voor de overstap naar een realtimeplanningsysteem.

Interessant is dat de CIO's, in vergelijking met de andere executives, het eens zijn met de visie van de CHRO op de bureaucratie. CEO's en CFO's zeggen daarentegen dat ongeschoolde werknemers, en niet de bureaucratie, het bedrijf ervan weerhoudt om over te stappen op realtimeplanning.

Flexibele structuren en processen

Bij het doorvoeren van een koerswijziging veranderen organisatiestructuren of bedrijfsprocessen meestal mee. Een koerswijziging kan zelfs tot gloednieuwe structuren en processen leiden. Bedrijven die agile werken kunnen snel hun twee belangrijkste troeven – personeel en financiën – afstemmen op nieuwe organisatorische vereisten.

Uit ons onderzoek blijkt dat leaders flexibele structuren en processen ontwikkelen om hun organisatie snel aan te passen als bedrijfsplannen wijzigen. Ook implementeren ze de nodige systemen om na te gaan welke vaardigheden in hun bedrijf ontbreken, iets wat laggards niet doen. Ook hier geldt dat inflexibele technologie en een bureaucratische cultuur de agility van processen en structuren dwarsbomen.

De meeste executives, waaronder de CHRO, noemen inflexibele technologie de belangrijkste belemmering voor het updaten van bedrijfsprocessen. De CIO is de enige functie uit de C-suite die stelt dat de bureaucratische cultuur de grootste belemmering is.

Als we kijken naar het aandeel van de C-suite-executives dat vindt dat de back-, middle- en frontofficeprocessen van hun organisatie 'volledig geïntegreerd' zijn, hebben CHRO's de meest positieve kijk op integratie: 71% van hen (gevolgd door 70% van de CEO's) zegt dat deze processen volledig geïntegreerd zijn.

Bouwen aan de vaardigheden van de toekomst

Tal van organisaties hebben ontdekt dat een groot deel van hun huidige inkomsten verband houdt met vaardigheden die vijf jaar geleden nog niet eens bestonden. De vaardigheden die een bedrijf nodig heeft veranderen voortdurend. Nieuwe vaardigheden ontstaan en anderen worden overbodig. Bedrijven moeten hun werknemers helpen met het verwerven van nieuwe vaardigheden die de nieuwe digitale inkomstenstromen ondersteunen.

Volgens ons onderzoek zijn leaders in vergelijking met laggards vier keer meer geneigd om ervoor te zorgen dat minstens 75% van hun personeel wordt bijgeschoold om te voldoen aan de toekomstige vaardigheidsbehoeften. Meer dan driekwart van de respondenten is het erover eens dat, om talent te behouden, hun organisatie een meer vloeiende benadering nodig heeft voor het inzetten en ontwikkelen van hun mensen.

Executives verwachten dat nieuwe vaardigheden steeds belangrijker worden de komende vijf jaar. CHRO's noemen 'competentie in het gebruik van nieuwe tools en technologieën' de meest waardevolle vaardigheid voor hun functie in de komende vijf jaar en voor CEO's zijn 'geavanceerde analytics en datavisualisatie' het meest waardevol. Interessant is dat de CFO's 'cognitief vermogen om met voortdurende veranderingen om te gaan' noemen, wat wij eigenlijk zeer vooruitstrevend vinden.

Functionele executives zijn het er grotendeels over eens dat hun vermogen om te slagen in de markt nauw verbonden is met het employee engagement. CHRO's sturen deze agenda voornamelijk (88% is het hiermee eens). Van de CIO's is 85% het met deze stelling eens.

Geef werknemers de mogelijkheid om beslissingen te nemen

Uiteindelijk zijn het de werknemers die bedrijfsplannen met succes tot uitvoering brengen, waaronder ook de digitale plannen waar het onderzoek zich op richt. Werknemers moeten op het juiste moment toegang hebben tot de juiste informatie om de beste beslissingen voor het bedrijf te nemen.

Volgens ons onderzoek zijn leaders vier keer meer geneigd om ervoor te zorgen dat minstens 75% van hun personeel wordt bijgeschoold om te voldoen aan de toekomstige vaardigheidsbehoeften.

Data is van cruciaal belang om beslisprocessen dichter bij de klant te brengen. Volgens laggards zijn verouderde informatie en geïsoleerde teams de voornaamste hindernissen bij de democratisering van besluitvorming. Van de leaders zeg 80% dat alle werknemers toegang hebben tot tijdige en relevante data, zonder gatekeepers die toegang tot dergelijke informatie verhinderen. In de categorie laggards is dat slechts bij 24% van de respondenten het geval.

Als we alleen kijken naar de CEO is bijna twee derde (64%) van mening dat werknemers volledige toegang hebben tot de data die ze nodig hebben om hun werk te verrichten. De bredere C-suite is hier niet zo zeker van: minder dan de helft van de CIO's/COO's (42%), CHRO's (47%) en CFO's (47%) is het hiermee eens.

De C-suite is verdeeld over hoe effectief de toegang tot data is voor het nemen van beslissingen die de business ten goede komen. Op het gebied van de effectiviteit van het vrije verkeer van informatie en data is 71% van de CHRO's van mening dat het vrije verkeer van informatie 'effectief/uiterst effectief' is. Ze nemen hiermee de tweede plek in, na de altijd positieve CEO's die het hier voor 84% mee eens zijn.

Meten is weten, controle is beter dan vertrouwen

Agility en snelheid zijn afhankelijk van robuuste, accurate en tijdige rapportages en controles. Bedrijven moeten snel weten hoe een nieuw product of nieuwe service presteert. Gaat het goed, dan zijn er misschien extra investeringen in geld of personeel nodig. Gaat het slecht, dan moet het bedrijf de uitgaven en de personele inzet beperken of herverdelen en het product of service aanpassen of beëindigen. Mogelijk zijn er nieuwe metrics nodig ter aanvulling op de traditionele financiële metrics om de impact van digitale strategieën op de organisatie te begrijpen.

Uit ons onderzoek blijkt dat bedrijven erkennen dat ze niet over de juiste meetkaders beschikken voor de nieuwe digitale wereld van werken. In feite vindt slechts 25% van alle respondenten dat hun organisatie voldoende vooruitgang heeft geboekt in het ontwikkelen van performance metrics die digitale omzetgroei meten. Dit is cruciaal, omdat uit het onderzoek is gebleken dat snelle actie bij falende investeringen (wat kan inhouden dat de stekker uit het project wordt getrokken of dat extra middelen worden ingezet om het project tot een succes te maken) een hoger rendement oplevert.

De CHRO's zijn het over het algemeen eens met hun collega's in de C-suite als het gaat om hun geloof in de effectiviteit (of het gebrek daaraan) van de huidige Key Performance Indicators. Eén gebied waarover ze het meest positief zijn (positiever zelfs dan de CEO) is de overtuiging dat hun organisatie beschikt over een cultuur waarin 'learning by failure' wordt aangemoedigd: 80% van de CHRO's gelooft dat dit het geval is, tegenover 78% van de CEO's.

De meeste organisaties met een verwachte digitale omzetgroei van meer dan 50% in de komende drie jaar (77% van de respondenten) geven aan dat ze verkeerde investeringen in nieuwe technologieën snel rechtzetten.

CHRO's kunnen de workforce betrokken houden

CHRO's hebben in het algemeen (en terecht) vertrouwen in de kracht van gemotiveerde, geëngageerde en geïnformeerde werknemers om het bedrijf vooruit te helpen. Zoals Chief People Officer van Workday, Ashley Goldsmith, vaak zegt: business is persoonlijk.

Ze legt dit uit in a blog: “De mensen zijn het meest waardevol voor een bedrijf. En in deze krappe arbeidsmarkt hebben organisaties een nog grotere verantwoordelijkheid om een cultuur te creëren waarin werknemers zinvolle ervaringen opdoen en het beste uit zichzelf halen. Leidinggevenden, en met name CHRO's, zien steeds vaker in waarom dit belangrijk is: het is beter voor de medewerkers, en dus ook beter voor de business.”

Het is zeker dat bedrijven hun mensen verstandig moeten inzetten voor digitale transformatie en de groeimogelijkheden die dit met zich meebrengt, en dat de hele C-suite in dezelfde richting moet evolueren om deze inspanning te leiden. Uit ons onderzoek blijkt duidelijk dat de organisaties die vooroplopen in digitale innovatie met succes de meeste kenmerken van organisatorische agility hebben omarmd. Voor diegenen die een inhaalslag maken is er nog tijd, maar de klok tikt door.

Het belangrijkste bij agility is dat men realiseert dat het gaat om een continu proces waarbij organisaties zich verwijderen van silo-structuren, bureaucratische processen en traditionele manieren van werken, om alle vijf de mogelijkheden van organisatorische agility te omarmen. Organisaties die continu plannen, bouwen aan een flexibele organisatie, hun werknemers bijscholen, informeren en van de benodigde inzichten voorzien en de juiste analytics en begeleiding implementeren, kunnen continue innovatie het beste benutten, hun digitale omzet verhogen en hun bedrijf futureproof maken.

Bekijk een overzicht van de bevindingen uit 'Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth' of download het volledige rapport.