Global Finance Leader Study: Waarom de CFO ook de Chief Collaboration Officer moet zijn
Deze blog, geschreven door Steve Dunne, is oorspronkelijk in het Engels verschenen op de blog van Workday. Omdat we denken dat dit ook voor onze Nederlandse lezers interessant kan zijn, treft u hieronder een Nederlandse vertaling aan.
Het ondernemingsklimaat is een steeds complexere mix geworden van veranderend klantgedrag, nieuwe regelgeving, technologische veranderingen en disruptieve businessmodellen. Als gevolg daarvan moesten organisaties wendbaarder worden en beter samenwerken. Het werken in organisatorische silo's zorgt niet voor de geïntegreerde expertise en oplossingen die nodig zijn voor deze complexe uitdagingen.
Maar al hebben sommige teams hun samenwerkingsvermogen verbeterd, hoe zit het met hun individuele executives? Om precies te zijn: werken CFO's effectief samen met hun peers in marketing, operations, HR, sales en IT?
Uit ons internationale onderzoek 'Finance Redefined', waarin de opvattingen van meer dan 670 CFO's en senior finance executives wereldwijd werden gepeild, blijkt dat het antwoord in de meeste gevallen 'nee' is. We ontdekten dat slechts een derde van de CFO's de samenwerking met hun C-suite peers 'optimaal' noemde, hoewel de mate van samenwerking per rol verschilt. Zo noemde 37% van de respondenten de samenwerking met de Chief Sales Officer 'optimaal', terwijl slechts 27% hetzelfde samenwerkingsniveau met de CIO ervaart.
De evolutie van de C-suite
Het takenpakket van de C-suite is in de loop der jaren aanzienlijk veranderd. "C-suite 1.0 is het oorspronkelijke model waarbij CEO's de leiding hebben: zij zeggen wat er gaat gebeuren en iedereen volgt," legt Rob Dicks, financial services industry leader for human capital bij Deloitte, uit. "C-suite 2.0 is het model waarmee we allemaal zijn opgegroeid; de C-suite begon zich uit te breiden, waarbij de CEO problemen delegeerde aan de verantwoordelijke leidinggevenden. HR-problemen waren voor de CHRO. Technologieproblemen naar de CIO. Financeproblemen naar de CFO. Dit was een duidelijke verdeling en het werkte bijna 40 jaar lang."
Zoals Dicks suggereert, is het tijdperk van C-suite 3.0 aangebroken. Het steeds complexer wordende ondernemingsklimaat maakt dat verantwoordelijkheden worden verschoven naar een bredere groep mensen. "Wanneer je een technologieprobleem aan de CIO probeert over te dragen, kan dit ook datavraagstukken omvatten, wat vraagt om input van de Chief Data Officer", legt hij uit. "Maar het kan ook risico's met zich meebrengen, dus moet de CRO erbij betrokken worden. Ten slotte kan het implicaties hebben voor HR en voor finance." Als gevolg daarvan wordt "de C-suite langzamerhand een geïntegreerde, dynamische en collaboratieve groep executives."
De voordelen van samenwerking
Een CFO die effectief samenwerkt met de C-suite zorgt voor reële voordelen. Uit onderzoek van Deloitte is gebleken dat organisaties waarin C-suite executives positief samenwerkt aan wederzijds afhankelijke langetermijnprojecten, het vaakst een groei van 10% of meer anticiperen voor het komende jaar.
Hoe nauwer de samenwerking, hoe waarschijnlijker het is dat executives dezelfde prioriteiten hebben.
In een rapport van EY waarin de relatie tussen de CFO en CHRO wordt bestudeerd, 'Partnering for Performance', werd vastgesteld dat bedrijven waar finance en HR-executives nauw samenwerken, voordelen rapporteerden als groei van de EBITDA, hogere personeelsproductiviteit en betere employee engagement.
Bij het bestuderen van de relatie tussen de CFO en de CMO merkte EY op dat "een sterke relatie tussen finance en marketing het verschil kan betekenen tussen organisaties met een sterke groei en organisaties die stagneren of achterblijven."
Hoe nauwer de samenwerking, hoe waarschijnlijker het is dat executives dezelfde prioriteiten hebben en des te beter zij gepositioneerd zijn om hun doelstellingen te halen.
De geheimen van een effectieve relatie
Er zijn veel gebieden waarop samenwerking wordt ondermijnd. Het EY-rapport over de relatie tussen de CFO en de CMO wees op een gebrek aan gemeenschappelijke tools en processen als belangrijkste belemmering voor een nauwere relatie tussen deze twee executives, gevolgd door het ontbreken van duidelijke KPI's die de financiële prestaties en de marketingagenda met elkaar verbinden. Andere obstakels waren onder meer culturele verschillen en het onderschatten van de waarde van een dergelijke samenwerking.
Voor effectievere samenwerking met andere leden van de C-suite moeten finance executives zich richten op drie belangrijke factoren:
1. Het verkrijgen van inzichten in de prioriteiten en doelstellingen van hun peers in de C-suite. Verschillende functies worden geconfronteerd met verschillende verwachtingen van de verschillende stakeholders, waaronder de CEO en de raad van bestuur. Begrijpen waar andere executives vandaan komen is van onschatbare waarde.
Regelmatig overleg vormt een belangrijke bijdrage aan het verbeteren van de samenwerking tussen de C-suite, net als het actief betrekken van peers bij specifieke, relevante projecten. Het is ook de moeite waard om na te denken over hoe CFO's hun collega's kunnen ondersteunen en empoweren door het verstrekken van de benodigde data ter ondersteuning bij de besluitvorming. Zij kunnen bijvoorbeeld andere business leaders voorzien selfservice KPI's.
2. Dezelfde taal spreken. Naast het begrijpen van elkaars doelen moeten CFO's ook de communicatiestijlen van andere executives begrijpen om effectievere werkrelaties op te bouwen. Centraal hierbij staat het vermogen om dezelfde taal te spreken. In de zakenwereld spreken twee mensen op papier misschien wel dezelfde taal. Als hun rollen echter een uiterst technisch, afwijkend jargon hanteren, kan dit leiden tot ineffectieve communicatie.
Zo zegt 68% van de finance leaders in het onderzoek van Workday dat "effectieve samenwerking tussen CIO's en CFO's wordt beperkt door het feit dat IT en finance een andere taal spreken."
Dr. Ilya Strebulaev, hoogleraar Finance aan Stanford University, benadrukt het belang van CFO-CIO partnerships bij het tot stand brengen van een meer data-driven organisatie, maar zegt dat ze wel moeten leren hoe ze elkaar beter begrijpen.
"CFO's moeten nauw samenwerken met CIO's tijdens deze data-driven revolutie en hen helpen begrijpen welke data er nodig is," aldus Strebulaev. "In het verleden was het vaak het probleem dat ze niet dezelfde taal spraken, dus het verbeteren van dat communicatiekanaal is belangrijk."
3. Cross-functionele carrièrepaden verkennen voor next-generation leaders. De weg naar effectieve samenwerking begint lang voordat een executive de C-suite bereikt. Mensen met ervaring in verschillende functionele gebieden zijn wellicht beter toegerust om de voordelen van samenwerking in te zien en de benodigde stappen te ondernemen.
Het rapport van Deloitte wijst uit dat executives met een brede ervaring in verschillende functies eerder zeggen dat hun C-suite inderdaad regelmatig samenwerkt. Naast het verbeteren van de communicatie binnen de bestaande C-suite, kunnen bedrijven dus ook cross-functionele carrièrepaden overwegen om de samenwerking tussen de executives van morgen te bevorderen.
In een bijbehorend artikel 'Global Finance Leader Study: Het belang van optimale samenwerking tussen de CFO, CIO en CHRO' wordt de kracht van deze relatie tussen finance, HR en IT onderzocht, waarin we ook ingaan op de voordelen van een goede samenwerking tussen deze partijen.
De volledige resultaten van het onderzoek 'Finance Redefined' leest u hier.
Over 'Finance Redefined: Workday Global Finance Leader Survey'
Tussen september 2017 en januari 2018 werden meer dan 670 finance executives ondervraagd uit Noord- en Zuid-Amerika, Europa, Azië, Oceanië en Zuid-Afrika en uit 10 verschillende branches. Meer dan een derde van de ondervraagden (38 procent) werkte bij een organisatie met een omzet van > 1 miljard dollar per jaar, 35 procent bij organisaties met een omzet tussen 500 miljoen en 1 miljard dollar en 27 procent tussen 250 miljoen en 500 miljoen dollar. Meer dan een derde van de ondervraagden had de functie van Chief Financial Officer (CFO), Finance Director of Chief Accounting Officer/Controller. De resterende ondervraagden zijn personen in senior financerollen, zoals Head of Financial Planning & Analysis of VP Financial Operations.