Global Finance Leader Study: Het belang van optimale samenwerking tussen de CFO, CIO en CHRO
Deze blog, geschreven door Steve Dunne, is oorspronkelijk in het Engels verschenen op de blog van Workday. Omdat we denken dat dit ook voor onze Nederlandse lezers interessant kan zijn, treft u hieronder een Nederlandse vertaling aan.
Gevestigde organisaties die reageren op de uitdagingen van digitale disruptie gaan vaak samenwerken met een extern ecosysteem van partners, van kleine startups tot grote technologieleveranciers. Maar, niet alleen de samenwerking met externe partners moet evolueren: ook de manier waarop de C-suite met elkaar samenwerkt moet veranderen.
Om aan de eisen van de digitale economie te blijven voldoen, moeten de drie belangrijkste activa van het bedrijf (kapitaal, technologie en mensen) nauw samenwerken. Traditionele werkwijzen zijn niet langer van toepassing in een wereld waar informatie en data binnen handbereik liggen en rollen worden getransformeerd of vervangen door artificial intelligence.
Om de manier waarop de business opereert te veranderen moeten finance executives een optimale samenwerking faciliteren tussen CFO, CIO en CHRO. Waarom? Een nauwere samenwerking tussen het financeteam en deze twee functies levert aanzienlijke voordelen op.
Ons internationale onderzoek 'Finance Redefined: Workday Global Finance Leader Survey', waarin de opvattingen van meer dan 670 CFO's en senior finance leaders werden gepeild, identificeerde een reeks gebieden waar finance een belangrijke bijdrage kan leveren aan de agenda's voor technologie en human capital.
Kijkend naar de samenwerking tussen finance en IT laat ons onderzoek zien dat onderstaande voordelen voor de digitale agenda van het bedrijf kunnen worden gerealiseerd:
- Betrouwbare voorspellende analyses van toekomstige bedrijfsscenario's, zoals de impact van opkomende technologieën op het organisatorische businessmodel.
- Data-driven businesscases voor het prioriteren en evalueren van investeringen in digitale technologieën, waaronder technologieën die zich richten op operational excellence, zoals de cloud en robotic process automation.
Drie belangrijke gebieden waar finance door samenwerking waarde kan toevoegen aan de human capital-agenda van de onderneming zijn:
- Versterken van hogere zelfredzaamheid van werknemers, van het beoordelen van de impact op de productiviteit tot het modelleren van de efficiëntieverbeteringen die voortvloeien uit het elimineren van transactionele processen.
- Snel reageren op de marktvraag door middel van een flexibele allocatie van mensen en financiële resources, door bijvoorbeeld in te spelen op de manier waarop technologie het gedrag en de behoeften van de consument verandert.
Al begrijpen mensen de voordelen van samenwerken, goed samenwerken is vaak een ander verhaal. Ondanks de genoemde voordelen van een sterke samenwerkingscultuur stelden slechts 31% van de finance leaders een optimale relatie met de CHRO en 27% met de CIO te hebben. Nog zeldzamer is een effectieve samenwerking tussen de drie functies: ons onderzoek toonde aan dat slechts 6% van de CFO's een optimale relatie heeft met zowel de CIO als de CHRO.
Een deel van het probleem is dat functies in het verleden vaak hun eigen doelen nastreefden. Hun teams werkten in silo's, met barrières tussen afdelingen en onverenigbare teamculturen die wederzijds begrip en communicatie belemmerden. Om organisatorische silo's te doorbreken, moeten finance leaders de belangrijkste obstakels identificeren die een betere samenwerking met IT en HR in de weg staan.
Obstakels voor de CFO en de CIO
Uit ons onderzoek bleek dat de relatie tussen de CFO en de CIO bijzondere aandacht vergt. Terwijl driekwart van de finance executives stelt dat de CFO en de CIO moeten samenwerken om innovatie te stimuleren, merkte meer dan de helft op dat deze relatie wordt gekenmerkt door spanningen en meningsverschillen. Ondertussen zegt twee derde dat IT-executives niet graag samenwerken met hun collega's van finance.
Progressieve en innovatieve CFO's verwachten dat de CIO kennis en vaardigheden naar de financefunctie brengt. —Matt Schwenderman, principal with Deloitte Consulting LLP
Om dit te verbeteren moeten CFO's de bijdrage van de IT-functie erkennen als het aankomt op de bedrijfsstrategie in bredere zin. Hoewel schaduwprojecten vaak directe pijnpunten aanpakken, kunnen ze ook onbedoelde gevolgen voor de business hebben.
Dit probleem kan deels te wijten zijn aan de geschiedenis: CIO's waren vaak ondergeschikt aan CFO's, waardoor de CFO niet gewend is om de CIO als gelijke te beschouwen. Volgens Matt Schwenderman, Principal bij Deloitte Consulting LLP, is een gelijkwaardige relatie de sleutel tot vooruitgang. "De CFO's die ik als vooruitstrevend en innovatief beschouw, hebben een heel andere kijk op die relatie," zegt hij. "Zij kijken naar de CIO om hun eigen functie te verbeteren en gebruiken de CIO om kennis en vaardigheden in te brengen die finance nodig heeft."
Obstakels voor de CFO en de CHRO
Het hebben van verschillende perspectieven resulteert ook in een aanzienlijke kloof tussen finance en HR leaders. In een rapport van EY over de relatie tussen de CFO en de CHRO, 'Partnering for Performance', wordt erop gewezen dat "CFO's human capital in de eerste plaats als kostenpost beschouwen, terwijl CHRO's het in de eerste plaats zien als een asset waarin moet worden geïnvesteerd."
Om effectief samen te kunnen werken moeten mensen hun diepgewortelde aannames en gedrag in twijfel trekken.
Veel CFO's zijn vastberaden om deze perceptieverschillen te overbruggen. "Om de productiviteit en klanttevredenheid te verhogen is het belangrijk dat finance en HR-executives nauw samenwerken, om de juiste beslissingen te nemen over de investeringen die toegevoegde waarde voor onze werknemers opleveren en de bedrijfscultuur verbeteren," zegt Robynne Sisco, Co-President en CFO van Workday. Finance en HR moeten ook nauw samenwerken. Waar moet geïnvesteerd moet worden om de business vooruit te helpen? Welke employeeprogramma's zijn financieel voordelig zijn om de motivatie en de productiviteit van werknemers te verhogen?"
In sommige organisaties gebeurt dit al. Rick Rodick, CFO van TELUS International, zegt dat hij nauw samenwerkt met de CHRO, vooral als het gaat om het verstrekken van de nodige data. "De CHRO heeft continu data nodig om te analyseren of mensen efficiënt worden ingezet en of we hun tijd goed factureren", legt hij uit. "Onze gefactureerde uren zijn onze inkomsten. Als we dit niet goed in rekening brengen beïnvloedt dit de winstgevendheid. In de komende jaren geven wij onze CHRO meer informatie dan ze ooit heeft gehad."
De gouden driehoek
Naast het opbouwen van een relatie met de IT en HR leaders, kunnen CFO's ook een harmonieuze drie-eenheid creëren. "Hoewel HR, IT en finance vroeger vrijwel geïsoleerd werkten, is dit aan het veranderen", zegt Lena Shishkina, Head of Finance, EMEA, Asia Pacific en Japan bij Workday. "We zien dit veel bij onze potentiële klanten. Wanneer het bedrijf cruciale veranderingen moet doorvoeren, gaat het om talent, schaalgrootte, systemen en financiële resultaten."
Natuurlijk gaat het bij effectieve samenwerking om de juiste processen (inclusief manieren om data te delen), maar het gaat ook om menselijke relaties. Shiskina wijst erop dat mensen, om effectief samen te kunnen werken, hun diepgewortelde aannames en gedrag in twijfel moeten trekken. "Het is belangrijk dat we uit onze comfortzone stappen en samenwerken aan projecten die meerwaarde opleveren voor het bedrijf," zegt ze.
In een bijbehorend artikel 'Global Finance Leader Study: Waarom de CFO ook de Chief Collaboration Officer moet zijn' worden drie manieren uiteengezet waarop de CFO effectiever met de C-suite kan samenwerken.
De volledige resultaten van het internationale onderzoek 'Finance Redefined' leest u hier.
Over de Workday Global Finance Leader Study
Tussen september 2017 en januari 2018 werden meer dan 670 finance executives ondervraagd uit Noord- en Zuid-Amerika, Europa, Azië, Oceanië en Zuid-Afrika en uit 10 verschillende branches. Meer dan een derde van de ondervraagden (38 procent) werkte bij een organisatie met een omzet van > 1 miljard dollar per jaar, 35 procent bij organisaties met een omzet tussen 500 miljoen en 1 miljard dollar en 27 procent tussen 250 miljoen en 500 miljoen dollar. Meer dan een derde van de ondervraagden had de functie van Chief Financial Officer (CFO), Finance Director of Chief Accounting Officer/Controller. De resterende ondervraagden zijn personen in senior financerollen, zoals Head of Financial Planning & Analysis of VP Financial Operations.