Les DSI et l'agilité organisationnelle : non à la bureaucratie, oui à la flexibilité

D'après l'étude mondiale menée par Workday, ce sont les DSI et les directeurs des opérations qui sont amenés à relever les challenges les plus exigeants visant à placer l'agilité au centre de leur travail. L'étude « L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale » , menée par Longitude, se fonde sur les réponses de près de 1 000 dirigeants d'entreprise en Asie, en Europe et en Amérique du Nord. Elle révèle que pour 1/3 des dirigeants interrogés, l'approche adoptée par leur entreprise ne leur permet pas de s'adapter aux changements des marchés extérieurs.

L'étude s'intéresse à la manière dont les entreprises peuvent tirer le meilleur parti de leurs investissements en matière de transformation digitale. D'après ses conclusions, il existe une forte corrélation entre croissance digitale et agilité organisationnelle, un ensemble de comportements qui aident les entreprises leaders à favoriser la croissance et la transition digitales, qui passent d'un événement perçu comme ponctuel à un nouveau mode de travail permanent.

Leaders, retardataires et aspirants : un petit groupe en pole position

Dans cette étude, Workday a identifié un groupe d'entreprises leaders dont les caractéristiques indiquent qu'elles ont intégré l'agilité dans leurs opérations quotidiennes afin de transformer leur activité en vue de la croissance digitale. Le groupe des « leaders » représente 15 % de l'échantillon interrogé.

En revanche, les entreprises dont les progrès sont nettement moins spectaculaires ou n'ayant pas encore amorcé leur transition vers un mode de travail plus agile, les « retardataires », représentent près de la moitié des répondants. Les 30 % restants sont constitués d'organisations n'ayant pas encore atteint une agilité totale mais s'apprêtant à l'amorcer, à savoir les « aspirants ». 

Au cours de l'étude, nous avons découvert qu'il existe 5 meilleures pratiques qui différencient les leaders :

Planification continue : les leaders planifient leurs actions de manière continue et en temps réel pour être rapides, agiles et proactifs afin de stimuler l'innovation. 

Structures et processus agiles : les entreprises leaders mettent en place des structures et processus organisationnels fluides. Près de la moitié d'entre elles déclarent être en mesure de réaffecter leurs effectifs rapidement là où leurs compétences sont nécessaires. 

Préparation des effectifs de demain : les leaders sont bien plus à même que les retardataires d'avoir des plans visant à renforcer les compétences de la majeure partie de leurs effectifs et de mettre en place des initiatives spécifiques pour accroître l'engagement des collaborateurs. 

Une prise de décision éclairée en toute autonomie : dans 80 % des entreprises leaders, tous les collaborateurs ont un accès immédiat à des informations pertinentes pour prendre les bonnes décisions.

Indicateurs et conseils. Les leaders ont fait des progrès significatifs en développant des outils et des indicateurs permettant de mesurer les performances des innovations axées sur le digital. Ils adoptent alors une culture de remise en cause rapide après un échec : 94 % d'entre eux déclarent être capables de changer de cap rapidement lorsqu'un projet est voué à l'échec.

Découvrons en détail le rôle du DSI dans la mise en place de ces 5 bonnes pratiques visant à atteindre l'agilité organisationnelle.

Planification continue

D'après notre étude, la planification dynamique permet aux entreprises de réagir rapidement aux changements des conditions du marché et aux menaces potentielles. Personne ne peut attendre 12 mois pour savoir si un produit ou un service est rentable et s'il gagne des parts de marché. Les segments de l'entreprise qui dépendent des revenus digitaux exigent encore plus que les autres une rapidité et une continuité des cycles de planification. 

En général, nous avons découvert que la rigidité des technologies traditionnelles (souvent citée comme le principal obstacle dans le groupe des leaders) et la culture bureaucratique (l'aspect le plus souvent relevé par les retardataires) sont un frein à la planification en temps réel. Tous les leaders IT interrogés ont identifié la culture bureaucratique comme le principal obstacle à un système de planification en temps réel plus complet.

Curieusement, en comparant les réponses des différents dirigeants, les DRH tendent à s'aligner sur l'avis des DSI concernant la bureaucratie, alors que les PDG et les DAF désignent le manque de compétences de leurs collaborateurs comme un frein à la planification en temps réel dans leurs entreprises.

Structures et processus agiles

Un changement des business plans impose souvent des ajustements dans les structures organisationnelles ou les processus. Parfois, il faut même en créer de nouveaux. Les entreprises faisant preuve d'une bonne agilité organisationnelle peuvent réajuster rapidement leurs 2 principales ressources, les effectifs et les ressources financières, pour répondre aux exigences organisationnelles.

Contrairement aux retardataires, les leaders développent des structures et des processus flexibles pour s'adapter aux évolutions des business plans, avec notamment des systèmes pour comprendre les manques de compétences. Une fois encore, la rigidité de la technologie et la culture bureaucratique freinent le développement de structures et processus agiles.

La plupart des dirigeants interrogés (PDG, DAF, DSI, directeurs des opérations et DRH) reconnaissent que c'est bien la rigidité technologique qui freine la mise à jour des processus de gestion. Mais le DSI, mi-visionnaire, mi-cynique, persiste à accuser la culture bureaucratique. 

Les DSI/directeurs des opérations vous diront certainement que les processus back-office, middle-office et front-office de leur entreprise ne sont pas « pleinement intégrés ». Par ailleurs, 38 % d'entre eux déclarent que ces systèmes sont « peu ou pas du tout » intégrés, alors que 62 % affirment qu'ils sont « complètement intégrés ». Le point de vue le plus optimiste sur l'intégration est celui des DRH : 71 % d'entre eux (suivi par les PDG avec 70 %) indiquent que le back-office, le middle-office et le front-office sont pleinement intégrés.

Renforcer les compétences des collaborateurs

De nombreuses entreprises ont découvert qu'une part importante de leurs revenus repose directement sur des domaines de compétence qui n'existaient pas il y a encore 5 ans. Les compétences évoluent en permanence : certaines font leur apparition tandis que d'autres deviennent obsolètes. Les entreprises doivent aider leurs effectifs à développer de nouvelles compétences pour accompagner la création de nouveaux flux de revenus digitaux.

Dans notre étude, les leaders étaient 4 fois plus susceptibles que les retardataires d'avoir des plans de renforcement des compétences pour au moins 75 % de leurs effectifs. Plus des 3/4 des personnes interrogées s'accordent à dire que leur entreprise doit avoir une approche plus fluide du développement et du déploiement des effectifs afin de mieux fidéliser les talents.

Les PDG ont davantage tendance à prévoir une revalorisation des compétences de 50 % de leurs effectifs dans les 5 prochaines années afin de rester compétitifs dans un monde du travail en constante évolution, contrairement aux DSI/directeurs des opérations. En effet, seuls 44 % de ces derniers prévoient de renforcer les compétences de plus de la moitié de leurs effectifs dans les 5 prochaines années. Plus optimiste, l'étude révèle que 69 % des PDG prévoient de mettre en place une procédure d'« upskilling ». Au sein de l'équipe dirigeante, les DSI sont les seuls à déclarer ne pas prévoir de revalorisation des compétences de leurs collaborateurs au cours des 5 prochaines années (4 % d'entre eux).

D'après les prévisions de tous les dirigeants, de nouvelles compétences devraient émerger au cours des 5 prochaines années : les DSI placent en tête de liste des compétences en matière d'ingénierie et de stockage des données, alors que les DAF auraient plutôt tendance à privilégier « l'agilité cognitive permettant de s'adapter au changement perpétuel » comme compétence essentielle.

Toutes les catégories de dirigeants tendent à convenir que leur succès sur le marché du travail est étroitement lié à l'engagement soutenu de leurs collaborateurs. Les DRH sont les plus susceptibles de souscrire à cette affirmation (88 % d'entre eux sont d'accord). Suivent les DSI, avec 85 %.

Permettre aux collaborateurs de prendre des décisions

Le succès des business plans, y compris digitaux, repose au final sur les collaborateurs. Ces derniers ont besoin des bonnes informations au bon moment afin de prendre les meilleures décisions possibles pour l'entreprise.

Les données sont absolument essentielles pour adapter les décisions en fonction des clients : selon les retardataires, l'obsolescence des informations et le cloisonnement des équipes sont les principaux freins à la démocratisation de la prise de décision. Dans le groupe des leaders, 80 % déclarent que tous leurs collaborateurs ont un accès immédiat aux informations pertinentes sans aucune limite, contre seulement 24 % des retardataires.

Dans l'équipe dirigeante, les DSI/directeurs des opérations sont les moins enclins à déclarer que les collaborateurs ont « plein accès » aux données dont ils ont besoin afin de prendre les meilleures décisions possibles pour l'entreprise. Ils sont seulement 42 % d'entre eux à l'affirmer. Pour ces dirigeants, la prise de décision démocratique risque de s'en voir affectée, ou ils n'estiment peut-être pas que la libre circulation des informations mène nécessairement à de meilleures décisions. 

Par ailleurs, les DSI tendent à ne pas croire que la libre circulation des informations facilite la démocratisation de la prise de décision : 54 % des DSI/directeurs des opérations considèrent que la libre circulation des informations est « efficace » ou « extrêmement efficace » à cet égard, soit près de 30 % de moins que les PDG. 

Adopter des outils de mesure et de contrôle

L'agilité et la vitesse dépendent de contrôles et de mesures fiables, précis et rapides. Les entreprises doivent savoir rapidement si un nouveau produit ou service donne de bons ou de mauvais résultats, et décider en fonction d'augmenter ou de réduire les budgets, les effectifs, et de modifier, voire retirer le produit ou service. Pour comprendre clairement l'impact des stratégies digitales sur l'entreprise, il peut être nécessaire de compléter les indicateurs financiers traditionnels par de nouveaux marqueurs.

Dans notre étude, les entreprises admettent qu'elles ne disposent pas des instruments de mesure adaptés à l'ère du digital. Les DSI/directeurs des opérations sont la catégorie qui reconnaît le plus facilement qu'elle ne dispose pas des outils permettant de mesurer la performance des nouveaux produits et lignes de services digitaux. 25 % seulement des personnes interrogées déclarent que leur entreprise a fait des progrès significatifs dans la mise en place d'indicateurs de performance adaptés aux revenus digitaux. Il s'agit pourtant d'un élément crucial : l'étude a montré qu'une réaction rapide après l'échec d'un investissement (ce qui pourrait indiquer qu'il est nécessaire d'abandonner le projet ou de lui accorder des ressources supplémentaires pour lui permettre de réussir) génère de meilleurs résultats. 

Les DSI/directeur des opérations sont les moins enclins à reconnaître que leur entreprise réagit rapidement suite à l'échec d'un investissement technologique. Point positif : malgré cette perspective mitigée, 69 % d'entre eux indiquent que leur entreprise arrive à rebondir rapidement, contre 86 % des PDG.

La majorité des entreprises qui anticipent une croissance des revenus digitaux supérieure à 50 % dans les 3 prochaines années (77 % des personnes interrogées) s'accordent à dire que leur entreprise réagit rapidement suite à l'échec d'un investissement dans les nouvelles technologies.

Les DSI, champions de l'innovation

A première vue, les DSI/directeurs des opérations semblent les moins optimistes des dirigeants. Nous préférons considérer que leur perspective offre une image plus réaliste sur la façon de travailler au sein de l'entreprise, la fonction IT, comme l'affirment les programmeurs. 

Cela rappelle un exercice classique de team-building, où les participants doivent choisir des types de personnalités pour repeupler une île déserte. Les animateurs indiquent généralement aux groupes de ne pas négliger le râleur, les idées n'étant pas forcément toutes brillantes, et un point de vue critique pouvant se révéler bien souvent précieux. Cette pensée peut sembler démodée, habitués que nous sommes à croire que tout est possible. Cependant, l'histoire récente nous a montré que les rêveurs vont droit à l'échec s'ils ne sont pas capables de garder les pieds sur terre. 

Ce qui est certain aujourd'hui, c'est que les entreprises doivent amorcer et réussir leur transformation digitale afin d'en saisir les opportunités de croissance. Pour ce faire, toute l'équipe dirigeante doit avancer dans la même direction. Les conclusions de notre étude sont sans appel : les entreprises qui mènent la course de la croissance digitale continue sont celles qui ont adopté la plupart, voire toutes les caractéristiques de l'agilité organisationnelle. Pour celles qui sont à la traîne, il n'est pas encore trop tard, mais le temps presse.

La transition vers l'agilité organisationnelle est un processus continu, dans lequel les entreprises abandonnent leurs modes de travail traditionnels, caractérisés par des structures cloisonnées et des pratiques bureaucratisées pour adopter les 5 compétences de l'agilité organisationnelle. C'est par la planification continue, la mise en place d'une organisation souple et agile, le développement des compétences, la responsabilisation des collaborateurs et l'application de contrôles et conseils adaptés que les entreprises pourront saisir les opportunités de l'innovation continue, accroître leurs revenus issus du digital et pérenniser leur activité.

Consultez les résultats de l'étude « L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale » ou téléchargez le rapport complet.

Cette parole d'expert, écrite par les rédacteurs de Workday, a été publiée initialement en anglais sur le blog Workday. Il nous a paru intéressant d'en partager la traduction.