Pourquoi les données non financières changent la donne pour les CFO
À l'heure actuelle, vous aurez du mal à trouver une organisation qui ne suit pas au moins certaines données non financières, soit pour améliorer la productivité (par exemple dans le cadre de la surveillance de la chaîne d'approvisionnement), soit pour prédire les tendances, comme le suivi des clics sur les nouveaux articles d'une page Web pour mesurer la demande potentielle relative à un produit ou un article. Il serait malavisé d'ignorer les perspectives opérationnelles pouvant découler de ces autres sources, mais en parallèle, de nombreux CFO ne parviennent pas à exploiter toute l'étendue et la profondeur des analyses possibles pour l'entreprise lorsque les données non financières sont intégrées.
La plus grande partie des données non financières extraites par la majorité des entreprises est lié à des objectifs de durabilité, en grande partie par nécessité de produire des rapports sur la responsabilité sociale des entreprises. Dans certains cas, cette approche a été intégrée à la stratégie financière via des économies de coûts liées à l'efficacité énergétique, ou d'autres initiatives conçues à la fois pour sauver la planète et assurer des économies aux entreprises. Cependant, cette approche ad hoc désorganisée de l'utilisation des données non financières montre une exploitation insuffisante d'une ressource primordiale. Les entreprises parvenant à utiliser efficacement les données non financières gagnent un important avantage concurrentiel, tandis que les autres ont un train de retard.
Plus de la moitié des CFO et des dirigeants expérimentés exploitant correctement les données non financières peuvent effectuer des prévisions avec 90 à 95 % de précision.
La quantification représente au moins une partie du problème. Il a fallu beaucoup de temps pour que les informations relatives à la durabilité deviennent des données exploitables, quantifiables et analysables, et les entreprises qui cherchent à élargir leur répertoire de données non financières éprouveront la même difficulté. Les données non financières peuvent provenir de diverses sources, notamment l'Internet des objets, les données client, les données fournisseur, les habitudes d'achats des consommateurs et même l'analyse de la réputation. Les informations se présentent sous différents formats, sont enregistrées sur différents systèmes informatiques et nécessitent souvent une autre phase de traitement pour être extraites dans un format exploitable.
Les entreprises doivent déterminer ce qui est pertinent pour leur stratégie d'entreprise. La quantité de données augmente de façon exponentielle : tous analyser constituerait un gaspillage de ressources. Chaque entreprise doit plutôt déterminer les données les plus utiles pour atteindre ses objectifs stratégiques et se conformer à son modèle d'entreprise. Par exemple, les entreprises de location d'équipement ont tout intérêt à donner la priorité à l'Internet des objets, ce qui leur permettrait de surveiller leur équipement, de planifier des entretiens de maintenance à temps et d'optimiser le temps de disponibilité. Ces entreprises pourraient ainsi réaliser des prévisions plus précises et adapter leur budget en conséquence.
Les dirigeants ayant d'ores et déjà mis en place des stratégies relatives aux données non financières y trouvent des bénéfices évidents. Selon les recherches de FSN sur le thème Budgétisation, planification et prévisions, plus de la moitié des CFO et des dirigeants faisant bon usage des données non financières sont en mesure d'effectuer des prévisions avec 90 à 95 % de précision. Ces informations tiennent compte des 29 % des personnes interrogées qui n'ont pas accru leur utilisation des données non financières au cours des trois dernières années.
En outre, le rapport a également révélé que le niveau d'adaptation et de précision a augmenté grâce aux prévisions. Les professionnels de la finance et les prévisionnistes financiers faisant une meilleure utilisation des données non financières sont au moins deux fois plus susceptibles de pouvoir réaliser des prévisions sur plus de 12 mois par rapport à ceux qui ne maîtrisent pas cette ressource.
Lorsque chacun travaille dans une culture de vision et de prévision des données, il est possible d'opérer un véritable changement concurrentiel.
Une stratégie efficace concernant les données non financières peut réellement changer la donne sur le marché actuel très concurrentiel. Les entreprises se doivent donc d'établir des bases solides pour une telle stratégie. Pour ce faire, il s'agit de donner la priorité à un référentiel de données centralisé pour les données financières et non financières, de sorte que ces deux sources d'informations puissent être exploitées dans le cadre des prises de décisions stratégiques. En centralisant les données, les entreprises peuvent rapidement identifier ce dont elles disposent et déterminer ce qui est pertinent pour leurs besoins.
La centralisation des données élimine également les silos fonctionnels pouvant se former lorsque les différents services ne parviennent pas à partager leurs données pertinentes avec d'autres services de la même entreprise. Ce processus d'élimination des barrières pour la communication et le partage d'informations doit être mené par l'équipe dirigeante. En effet, lorsque chacun travaille dans une culture axée sur les données, il est possible d'opérer un véritable changement concurrentiel.
Cette parole d'expert, écrite par Gary Simon, a été publiée initialement en anglais sur le blog Workday.