Etude internationale auprès des directions financières : pourquoi est-il essentiel que le DAF soit aussi le responsable de la collaboration
Cette parole d'expert, écrite par Steve Dunne, a été publiée initialement en anglais sur le blog Workday. Il nous a paru intéressant d'en partager la traduction.
Le monde de l'entreprise est un mélange de plus en plus complexe et savant d'évolution des comportements des clients, de nouvelles réglementations, de progrès technologiques constants et de business model disruptif. Par conséquent, les organisations ont dû s'adapter en étant de plus en plus agiles et collaboratives. Une organisation en silos ne permet pas de rassembler l'expertise et de partager les solutions intégrées nécessaires pour relever ces défis complexes.
S'il est vrai que certaines équipes ont amélioré leurs capacités à collaborer, qu'en est-il de leurs directeurs respectifs ? Les DAF collaborent-ils efficacement avec leurs homologues du marketing, des opérations, des RH, des ventes et des systèmes d'information ?
Notre « Etude internationale Workday auprès de directions financières : La finance redéfinie », qui a permis d'évaluer le point de vue de plus de 670 DAF et professionnels de la finance dans le monde, révèle que la réponse est le plus souvent négative. A peine 1/3 des DAF font état d'une « collaboration sereine » avec leurs homologues cadres dirigeants, sachant que le degré de collaboration varie selon le rôle. Par exemple, 37 % des personnes interrogées déclarent avoir une collaboration « sereine » avec le directeur commercial contre seulement 27 % avec le DSI.
L'évolution des cadres dirigeants
Le profil et les attributions des cadres dirigeants ont considérablement changé au fil du temps. « Les cadres dirigeants version 1.0 représentent le modèle original dans lequel ce sont les PDG qui tiennent les rênes ; ils disent ce qui va se passer et tout le monde suit », explique Rob Dicks, Financial Services Industry Leader for Human Capital chez Deloitte. « Les cadres dirigeants version 2.0 incarnent le modèle avec lequel nous avons tous grandi ; l'équipe dirigeante a commencé à s'étendre, le PDG déléguant les problèmes aux différents membres de la direction. Un problème de personnel ? Il était transmis au DRH. Un problème de technologie ? Il était transmis au DSI. Un problème financier ? Il était transmis au DAF. Le processus était plutôt bien rôdé et il a fonctionné pendant presque 40 ans. »
Mais comme Rob Dicks le laisse entendre, nous entrons aujourd'hui dans l'ère des cadres dirigeants version 3.0 où la complexité de l'environnement économique a entraîné le transfert des responsabilités à un groupe encore plus élargi de personnes. « Lorsque vous essayez de transmettre un problème de technologie au DSI, il peut soulever des questions liées aux données, c'est pourquoi nous avons des responsables des données », explique-t-il. « Mais il peut aussi comporter des risques, d'où la nécessité d'impliquer le responsable de la gestion des risques (CRO). Cela peut avoir des incidences humaines et financières. » Il conclut ainsi que l'équipe de cadres dirigeants qui se profile aujourd'hui est un groupe beaucoup plus intégré, dynamique et collaboratif.
Les avantages de la collaboration
Un DAF capable de collaborer efficacement avec l'ensemble des cadres dirigeants peut apporter des avantages bien réels. Les recherches de Deloitte montrent que les organisations dans lesquelles les cadres dirigeants collaborent régulièrement à des travaux interdépendants à long terme sont les plus susceptibles d'enregistrer une croissance de 10 % ou plus pour l'année à venir.
Plus le degré de collaboration est élevé, plus il est probable que les cadres dirigeants de l'organisation partagent les mêmes priorités.
Un rapport d'EY sur la relation entre le DAF et le DRH, « Partnering for Performance », montre que les entreprises où il existe une collaboration étroite entre les directeurs RH et financiers en tirent profit, notamment avec une augmentation du bénéfice avant intérêts, impôts et dotations aux amortissements (EBITDA), une hausse de la productivité et une plus grande implication de leurs collaborateurs.
En examinant la relation entre DAF et directeur marketing, EY a observé qu'« une solide relation finance-marketing peut faire la différence entre les organisations à forte croissance et celles qui stagnent ou qui sont dépassées. »
Plus le degré de collaboration est élevé, plus il est probable que les cadres dirigeants de l'organisation partagent les mêmes priorités et mieux ils sont placés pour atteindre leurs objectifs.
Les secrets d'une relation efficace
Il existe de nombreux domaines où la collaboration peut être compromise. Le rapport d'EY sur la relation DAF-Directeur Marketing a souligné que l'absence d'outils et de processus communs constituait le principal obstacle à une relation plus étroite entre ces deux directeurs, suivie de l'absence d'indicateurs clés de la performance clairs reliant la performance financière et le programme marketing. Parmi les autres obstacles, on peut citer les différences culturelles et le manque de considération pour ce type de collaboration.
Afin de travailler plus efficacement avec d'autres cadres dirigeants, les directeurs financiers devraient s'intéresser à trois leviers essentiels :
1. Développer une bonne compréhension des pressions, des priorités et des objectifs de leurs homologues cadres dirigeants. Différentes fonctions seront confrontées à des attentes différentes de la part des parties prenantes, notamment le PDG et le conseil d'administration. Comprendre ce qui motive les autres dirigeants peut être inestimable.
Des réunions et des appels téléphoniques réguliers peuvent largement contribuer à améliorer la collaboration parmi les cadres dirigeants, tout comme le fait d'amener activement les homologues à participer à des projets spécifiques où ils peuvent créer de la valeur. Il vaut également la peine d'examiner comment les DAF peuvent soutenir et responsabiliser leurs collègues en leur fournissant les données nécessaires pour étayer la prise de décision. Par exemple, ils peuvent fournir à d'autres responsables de secteur des indicateurs clés de la performance spécifiques sur la base d'un accès en self-service.
2. S'assurer de bien comprendre la langue de l'autre. En plus de comprendre les objectifs des uns et des autres, les DAF doivent également comprendre les styles de communication des autres responsables afin de construire des relations de travail plus efficaces. La capacité à parler la même langue est essentielle à cet égard. Dans le monde des affaires, deux personnes peuvent parler la même langue sur le papier. Cependant, si leurs rôles utilisent un jargon très technique et différent, la communication peut s'avérer inefficace.
En fait, l'étude de Workday a révélé que 68 % des directeurs financiers affirment que « la collaboration efficace entre les DSI et les DAF est limitée par le fait que l'informatique et la finance ne parlent pas la même langue ».
Ilya Strebulaev, professeur de finance à l'Université de Stanford, souligne l'importance du partenariat DAF-DSI dans la création d'une organisation plus orientée données, mais reconnait qu'il faudra apprendre à mieux se comprendre.
« Les DAF doivent collaborer étroitement avec les DSI sur cette révolution des données et les aider à mieux comprendre le type de données dont ils ont besoin, » ajoute M. Strebulaev. « Jusqu'à maintenant, la problématique était liée au fait qu'ils ne parlaient pas la même langue. Il sera donc important d'améliorer ce vecteur de communication. »
3. Explorer des plans de carrière transversaux pour les leaders de demain. La voie vers une collaboration efficace devrait commencer bien avant qu'un cadre ne devienne un cadre dirigeant. Les individus ayant déjà une expérience transversale sont sans doute mieux armés pour comprendre les avantages de la collaboration et prendre les mesures nécessaires pour les réaliser.
Dans son rapport, Deloitte a observé que les directeurs ayant une expérience élargie pour avoir occupé différentes fonctions étaient généralement ceux qui affirmaient collaborer régulièrement avec leurs homologues cadres dirigeants. Ainsi, en plus d'améliorer la communication entre les cadres dirigeants en place, les entreprises peuvent également se demander comment les parcours professionnels transversaux peuvent favoriser une meilleure collaboration entre les leaders de demain.
L'article associé à ce blog, intitulé « Etude internationale auprès des directions financières : pourquoi est-il essentiel que les DAF trouvent un terrain d'entente avec leurs collègues DRH et DSI », examine de plus près la puissance du triangle d'or entre la finance, les RH et l'informatique et comment cette relation peut apporter des avantages significatifs à l'entreprise.
Pour connaître les résultats complets de l'étude internationale « La finance redéfinie », lisez le rapport ici.
A propos de l'« Etude internationale Workday auprès de directions financières : La finance redéfinie »
Nous avons interrogé plus de 670 directeurs financiers en Amérique, en Europe, dans la région Asie-Pacifique et en Afrique du Sud, recouvrant 10 secteurs d'activité, entre septembre 2017 et janvier 2018. Plus de 1/3 (38 %) sont issus de grandes entreprises dont le chiffre d'affaires s'élève à plus d'un milliard de dollars. Les personnes interrogées provenant d'entreprises réalisant un chiffre d'affaires compris entre 500 millions et 1 milliard de dollars et entre 250 et 500 millions de dollars représentent respectivement 35 % et 27 %. Plus de 1/3 des personnes interrogées sont des DAF, directeurs financiers ou directeurs comptables ou directeurs du contrôle de gestion ; les autres sondés occupent des postes élevés dans la finance tels que responsable de la planification financière et des analyses ou vice-président des opérations financières.