Etude internationale auprès des directions financières : pourquoi est-il essentiel que les DAF trouvent un terrain d'entente avec leurs collègues DRH et DSI

Cette parole d'expert, écrite par Steve Dunne, a été publiée initialement en anglais sur le blog Workday. Il nous a paru intéressant d'en partager la traduction.

Au fur et à mesure que les organisations en place relèvent les défis de la transformation digitale, elles découvrent qu'elles doivent collaborer avec un écosystème externe de partenaires, depuis les start-up jusqu'aux grandes entreprises du secteur des technologies. Cependant, ce n'est pas seulement la collaboration externe qui doit évoluer : la collaboration interne entre les cadres dirigeants doit également changer.

Pour ne pas se laisser dépasser par les exigences de l'économie digitale, les entreprises ont besoin d'une forte collaboration entre les 3 piliers que sont le capital, la technologie et les ressources humaines. Les modes de fonctionnement traditionnels ne sont plus valables dans un monde où l'information et les données sont à la portée de tous et où les rôles se voient transformés ou remplacés par l'intelligence artificielle.

Pour que les entreprises puissent changer leur mode de fonctionnement, les directeurs financiers doivent orchestrer une collaboration étroite au sein de l'influent triumvirat, DAF, DSI et DRH. Pourquoi ? En deux mots, une collaboration plus étroite entre l'équipe Finance et ces deux autres fonctions peut apporter des avantages significatifs.

Notre « Etude internationale Workday auprès de directions financières : La finance redéfinie », qui a permis d'évaluer le point de vue de plus de 670 DAF et professionnels de la finance, a identifié plusieurs domaines dans lesquels la finance peut créer de la valeur en adoptant une approche collaborative dans les projets impliquant la technologie et le capital humain.

S'agissant de la collaboration entre la fonction Finance et les responsables informatiques, notre étude montre que la digitalisation de l'entreprise est une source d'avantages, notamment avec :

• Des analyses prédictives fiables de scénarios sur l'avenir de l'entreprise, comme l'impact des nouvelles technologies sur le business model de l'organisation.
• Des business cases fondés sur les données concernant les investissements dans le digital et l'évaluation et la priorisation des investissements de l'entreprise dans le digital, notamment les technologies qui favorisent l'excellence opérationnelle, telles que le Cloud et l'automatisation des processus robotisés.

Il existe des domaines clés dans lesquels la fonction Finance peut, grâce à la collaboration, ajouter de la valeur au projet de l'entreprise en matière de capital humain :

• Donner aux collaborateurs plus d'autonomie, depuis l'évaluation de l'impact sur la productivité jusqu'à la modélisation des gains d'efficacité qui pourraient découler de l'élimination de certains processus transactionnels.
• Répondre rapidement à la demande du marché par une affectation agile des ressources humaines et financières, par exemple en répondant à la façon dont la technologie modifie le comportement et les besoins des consommateurs.

Même si les avantages de la collaboration peuvent sembler évidents, collaborer efficacement est une autre histoire. Notre étude révèle que malgré les avantages avérés d'une solide culture de collaboration, seuls 31 % des directeurs financiers déclarent entretenir une relation harmonieuse avec le DRH et 27 % avec le DSI. Une collaboration efficace entre les trois fonctions est encore plus rare : selon notre étude, seuls 6 % des DAF entretiennent des relations harmonieuses avec le DSI et le DRH.

Une partie du problème tient au fait que les fonctions traditionnelles ont souvent poursuivi des objectifs plus étroits, avec un travail organisé en silos, des barrières entre les services et des esprits d'équipe incompatibles qui peuvent gêner la compréhension et la communication. Pour favoriser le décloisonnement des services, les directeurs financiers doivent identifier les principaux obstacles qui empêchent de mieux coopérer avec la direction des systèmes d'information et les RH.

Obstacles entre DAF et DSI

Notre étude montre que la relation DAF - DSI nécessite une attention particulière. Tandis que les 3/4 des directeurs financiers déclarent que les deux rôles doivent collaborer afin de stimuler l'innovation, plus de la moitié constatent que cette relation se caractérise par des tensions et des désaccords. Dans le même temps, 2/3 d'entre eux pensent que les DSI sont réticents à l'idée de collaborer avec leurs homologues de la finance.

Les DAF progressistes et innovateurs se tournent vers le DSI pour qu'il apporte ses connaissances et ses compétences à la fonction Finance. —Matt Schwenderman, Principal chez Deloitte Consulting LLP

Pour améliorer les choses, les DAF doivent reconnaître l'apport du service des systèmes d'information dans la stratégie de l'entreprise dans son ensemble - même si les projets informatiques fantômes permettent souvent de résoudre des points sensibles immédiatement, il peut y avoir des conséquences imprévues pour l'entreprise en aval.

Le problème est peut-être en partie dû à l'historique de leurs relations : comme les DSI sont souvent placés sous la hiérarchie des DAF, ces derniers n'ont pas l'habitude de considérer le DSI comme un homologue. Pour Matt Schwenderman, Principal chez Deloitte Consulting LLP, une relation d'égal à égal est la voie à suivre. « Les DAF, que je considère comme progressistes et innovateurs, ont une vision bien différente de cette relation », déclare-t-il. « Ils consultent le DSI pour trouver des moyens d'améliorer leur propre fonction et font appel à lui pour apporter des connaissances et des compétences qui peuvent être exploitées par la finance. »

Obstacles entre DAF et DRH

Les divergences de points de vue peuvent également creuser un fossé entre les directeurs financiers et des ressources humaines. Un rapport d'EY sur la relation entre le DAF et le DRH, « Partnering for Performance », souligne que les DAF avaient tendance à considérer le capital humain essentiellement comme un coût, alors que les DRH le considéraient avant tout comme un actif dans lequel il faut investir.

Une collaboration efficace implique que les collaborateurs remettent en question leurs idées préconçues et leurs comportements bien ancrés.

Cependant, de nombreux DAF sont déterminés à dépasser ces différences de perception. « Pour améliorer la productivité et la satisfaction client, il est important que les directeurs financiers et RH travaillent en étroite collaboration afin de prendre des décisions éclairées sur les investissements à réaliser dans les équipements et les avantages sociaux, qui apportent de la valeur à nos collaborateurs et renforcent la culture d'entreprise », déclare Robynne Sisco, Co-President et CFO de Workday. « Les finances et les RH doivent aussi travailler en étroite collaboration pour comprendre les plans de recrutement et les secteurs dans lesquels nous devons investir pour élargir les équipes et faire avancer notre entreprise, ou quels programmes sont financièrement avantageux pour motiver les collaborateurs et stimuler la productivité », explique-t-elle.

C'est déjà le cas dans certaines organisations. Rick Rodick, CFO chez TELUS International, déclare qu'il travaille en étroite collaboration avec le DRH de l'entreprise, notamment lorsqu'il s'agit de fournir les données nécessaires. « Le DRH a toujours besoin de plus de données parce que nous essayons de voir si nous utilisons efficacement nos collaborateurs pour leurs missions et si nous facturons leurs temps correctement », explique-t-il. « Les heures facturées sont notre revenu, donc si nous ne facturons pas correctement les temps passés, notre rentabilité est moins élevée. Dans les années à venir, nous serons en mesure de fournir au DRH plus d'informations que jamais. »

Bâtir le triangle d'or

En plus d'établir une relation avec les responsables des systèmes d'information et des RH, les DAF peuvent aussi orchestrer une harmonie tripartite. « Alors que les ressources humaines, l'informatique et la finance travaillaient auparavant de manière assez isolée, la situation est en train de changer », déclare Lena Shishkina, head of finance, EMEA et APJ chez Workday. « Nous le constatons souvent chez nos prospects. Quand l'entreprise a besoin de conduire un changement critique, il s'agit de talent, d'évolutivité, de systèmes et de résultats financiers. »

Certes, une collaboration efficace exige de disposer des bons processus, notamment des moyens de partager les données, mais c'est aussi une question de relations humaines. Lena Shishkina souligne qu'une collaboration efficace implique que les collaborateurs remettent en question leurs idées préconçues et leurs comportements bien ancrés. « Il est important de sortir de notre zone de confort et de nous retrouver sur des projets où nous pouvons faire quelque chose de plus pour l'entreprise », dit-elle.

L'article associé à ce blog, intitulé « Etude internationale auprès des directions financières : pourquoi est-il essentiel que le DAF soit aussi le responsable de la collaboration », étudie 3 solutions permettant au DAF de collaborer efficacement et plus largement avec les cadres dirigeants.

Pour connaître les résultats complets de l'étude internationale « La finance redéfinie », lisez le rapport ici.

A propos de l'étude internationale Workday réalisée auprès des directions financières

Nous avons interrogé plus de 670 directeurs financiers en Amérique, en Europe, dans la région Asie-Pacifique et en Afrique du Sud, recouvrant 10 secteurs d'activité, entre septembre 2017 et janvier 2018. Plus de 1/3 (38 %) sont issus de grandes entreprises dont le chiffre d'affaires s'élève à plus d'un milliard de dollars. Les personnes interrogées provenant d'entreprises réalisant un chiffre d'affaires compris entre 500 millions et 1 milliard de dollars et entre 250 et 500 millions de dollars représentent respectivement 35 % et 27 %. Plus de 1/3 des personnes interrogées sont des DAF, directeurs financiers ou directeurs comptables ou directeurs du contrôle de gestion ; les autres sondés occupent des postes élevés dans la finance tels que responsable de la planification financière et des analyses ou vice-président des opérations financières.