5 uitdagingen voor HR-leaders in 2021

Volgens Greg Pryor, Executive Director bij Workday, gaan we door een once-in-a-generation (of misschien wel once-in-a-lifetime) verandering in de manier waarop HR-leaders tegenover Human Capital Management staan. In deze Q&A legt Pryor uit waarom de focus nu op 'people' and 'performance enablement' ligt.

De wereldwijde pandemie heeft de manier waarop bedrijven werken ingrijpend veranderd. Gecombineerd met de voortdurende technologische vooruitgang, de steeds breder wordende 'skills gap' en veranderende verwachtingen van werknemers maakt dit dat talentmanagement (mensen helpen groeien en zich thuis laten voelen) belangrijker is dan ooit.

Maar nog voor de pandemie dachten executives al na over 'what's next' voor Human Capital Management (HCM). Zo ook Greg Pryor, Executive Director bij Workday. Hij voorspelde al eerder fundamentele verschuivingen — iets wat sneller verliep dan gedacht vanwege de pandemie, die zorgde voor onmiddelijke transformatie en de noodzaak om bepaalde HCM-praktijken opnieuw onder de loep te nemen.

We spraken Pryor over de veranderingen die hij nu ziet en zijn voorspellingen voor de uitdagingen van HR-leaders (human resources) de komende jaren.

Wat zijn de grootste uitdagingen voor HR-leaders op het vlak van talentmanagement?

Vóór de pandemie gingen we door een once-in-a-generation (of zelfs once-in-a-lifetime) verschuiving in de manier waarop we over HCM nadenken. De jaren 1930 tot 1970 waren het tijdperk van personeel. De jaren 1970 tot 2010 waren het tijdperk van HR. En rond 2010 begon het huidige 'derde tijdperk' met een focus op 'people' en 'performance enablement'. De pandemie heeft deze transitie versneld en gemaakt dat er nu vijf pijlers op het gebied van talent centraal staan. In mijn ogen zijn dit de ideeën (of 'IDEAS') voor een veranderende wereld van HR. Het acroniem IDEAS staat voor deze vijf pijlers: inclusie, digitalisering, experience enablement, agility en skills.

 

Volgens het World Economic Forum zal 42% van ons werk in de komende drie jaar vragen om nieuwe vaardigheden.

 

Kunt u deze pijlers wat verder toelichten?

We beginnen met inclusie. We weten dat organisaties die het beter doen dan hun concurrenten op het gebied van innovatie en klantenservice werknemers in dienst hebben met een sterk gevoel van betrokkenheid en commitment. Toch zijn, ondanks veel goede intenties, de resultaten op dit gebied bij veel organisaties nog suboptimaal.

In een rapport van McKinsey uit juni 2020 zegt bijna de helft van de respondenten zich niet helemaal geaccepteerd te voelen bij hun organisatie. Uit hetzelfde rapport bleek dat de meeste werknemers, ongeacht hun geslacht, ras, etniciteit of seksuele geaardheid, barrières ondervinden die dit in de weg staan.

Inclusie gaat om het opzetten van principes en praktijken op de werkplek die zorgen voor veiligheid en een gevoel van 'erbij horen', zodat iedereen het beste werk kan leveren. Om dit te realiseren hebben we bij Workday een nieuwe methode ontwikkeld. Deze methode heet VIBE™: Value Inclusion, Belonging and Equity. VIBE™ gaat erom dat iedereen zich geaccepteerd en gewaardeerd voelt.

Wanneer mensen het gevoel hebben erbij te horen zijn ze meer bereid om risico's te nemen, wat weer tot innovatie leidt. We zien een kans om met behulp van digitale technologie talentactiviteiten te personaliseren, om talent best practices te introduceren die passen bij waar mensen staan in hun leven en hun carrière. De grote vraag is deze: hoe geven we mensen een gevoel van inclusie, betrokkenheid en, zoals het in de literatuur genoemd wordt, psychologische veiligheid?

De 'D' staat voor digitalisering. Wat betekent dit in de context van HR?

Personalisatie op hoog niveau vraagt om digitalisering. Hoewel we informatie, processen en praktijken al hebben gedigitaliseerd, hebben we het volledige potentieel van data en machine learning om talentactiviteiten te automatiseren en te verbeteren nog lang niet ontsloten.

Hoe gebruiken we bottechnologie? Hoe passen we machine learning toe binnen onze workflows? Bij Workday willen we dat onze 'employee experiences' een afspiegeling zijn van de beste 'consumer experiences', of deze nu van Amazon, Google of Netflix zijn. En de beste consumer experiences gebruiken nudging om consumenten een duwtje in de rug te geven, Bij employee experiences draait nudging om het voorspellen (en aanbevelen) van learning, coaching, rollen of connecties die relevant zijn om succes mogelijk te maken — en om die content binnen de workflows beschikbaar te stellen.

Hoe wordt dit mogelijk gemaakt?

We doen dit met 'experience enablement'. Het draait hierbij om het engineeren van ervaringen die de kracht van de connecties, capaciteiten en carrièrepaden van werknemers ontsluiten. Net zoals de evolutie van de consumer experience stellen digitalisering en datademocratisering ons nu in staat om employee experiences af te stemmen op wat medewerkers nodig hebben. Steeds vaker zullen werknemers een 'experience' op de werkplek verwachten. Ze willen verrast worden met aanbevolen learning, mentorships of interne projecten waarmee ze hun belangrijkste vaardigheden kunnen aanscherpen.

Ze verwachten dat we hun helpen met het leveren van betere prestaties met alerts, aanbevelingen en reminders. Ze verwachten dat we hen coachen, informeren en ze attenderen op programma's op basis van hun functies, vaardigheden en ervaring. Ze verwachten vragen te kunnen stellen in normale taal, dus niet in HR-jargon, en ze verwachten snel antwoord. Ze verwachten misschien zelfs dat het HR-systeem ook vragen stelt om hen verder te helpen. En het mooie is dat deze 'experience' twee kanten op werkt: het voorziet in de behoeften van het individu en in die van de organisatie.

Een belangrijk onderdeel hierbij is de overstap van 'activiteiten meten' naar 'resultaten meten'. Bij Workday sturen we bijvoorbeeld elke vrijdag een survey naar iedereen binnen het bedrijf. Op 'Feedback Friday' stellen we enkele vragen die binnen 30 seconden beantwoord zijn. Deze feedback helpt ons te begrijpen wat HR-leaders moeten doen om de weg vrij te maken voor sterke teamprestaties. Dit was essentieel voor het succes van onze teams tijdens de pandemie.

 

Hoe definieert u agility?

Om in een dynamische en snel veranderende wereld concurrerend te blijven, wordt de snelheid waarmee we op veranderingen inspelen steeds belangrijker. Dit geldt voor het individu, voor het team en voor de organisatie. Het automatiseren van verrijken van 'werk' maakt nieuwe levels van agility mogelijk, wat belangrijk is in de nieuwe wereld van werk. Het belang hiervan heeft 2020 ons wel laten zien.

Dit kunnen we illustreren als we kijken naar wat er bij organisaties gebeurde aan het begin van de pandemie. Bedrijven hadden inzicht nodig in de vaardigheden van hun werknemers om ze in te zetten bij de meest essentiële taken. Soms houdt dit geheel nieuw werk in, bijvoorbeeld van de ene dag op de andere beademingsapparaten maken in plaats van auto's. Een agile organisatie kan 'skills gaps' op verschillende manieren oplossen:

• Vaardigheden kopen door nieuwe medewerkers aan te nemen.
• Vaardigheden opbouwen door het omscholen van huidige medewerkers.
• Vaardigheden automatiseren met technologieën zoals machine learning.
• Vaardigheden lenen door het uitbesteden van projecten aan flexkrachten.

Nog een voorbeeld is het concept van superteams, met een focus op belangrijke projecten in plaats van formele organisatiestructuren. Met superteams hebben organisaties meer flexibiliteit om via sprints het werk gedaan te krijgen. Bovendien geven ze mensen de kans om ervaring op te doen en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. In onze eigen bedrijfscultuur is dit erg belangrijk. Via deze aanpak willen we de veerkracht en vindingrijkheid cultiveren om de volgende onzekere periode te doorstaan.

 

Het acroniem IDEAS staat voor de vijf pijlers: inclusie, digitalisering, experience enablement, agility en skills.

 

Skills, of vaardigheden, zijn de laatste pijler. Waarom zijn vaardigheden zo belangrijk?

Vaardigheden zijn volgens mij de nieuwe valuta in onze veranderende wereld van werk. Deze nieuwe valuta vraagt erom talent nauwkeurig en eerlijk te beoordelen, te zoeken en te ontwikkelen. Zo kan iedereen slagen, opklimmen en uitblinken.

Vaardigheden activeren de eerste vier pijlers. Volgens het World Economic Forum zal 42% van de banen de komende drie jaar vragen om nieuwe vaardigheden, met name vanwege technologische veranderingen en economische drijfveren. Meer dan 1 miljard mensen zal tegen 2030 moeten worden omgeschoold.

Dankzij datademocratisering en ontwikkelingen in machine learning hebben we veel beter inzicht in de vaardigheden van werknemers. Stelt u zich voor dat u precies weet over welke vaardigheden uw mensen op dit moment beschikken — en dat u weet welke vaardigheden iemand wil leren, zodat u specifieke taken kunt toewijzen. Dan kan bijvoorbeeld een machinelearning-algoritme het medisch dossier van een patiënt beoordelen om te bepalen welk gezondheidszorgteam de capaciteiten en connecties heeft om die patiënt te behandelen. Dezelfde fundering kunnen we ook gebruiken op te bepalen welke trainingen we moeten aanbieden zodat we vandaag de vaardigheden die we morgen nodig hebben beginnen te ontwikkelen.

Deze ontwikkelingen komen precies op het juiste moment, omdat veel organisaties te maken hebben met een groeiende 'skills gap'. Naast dat we bedrijven helpen met het adresseren van 'skills gaps' zijn we ook optimistisch over de democratisering van vaardigheden en de mogelijkheden om werk aan de juiste personen te koppelen. Zo ontstaat er een systeem waar vaardigheden en resultaten zwaarder wegen dan diploma's en functies – een systeem dat kansen creëert voor talent dat historisch gezien werd benadeeld.

We bevinden ons in een 'perfect storm' die deze positieve cyclus aanstuurt. Bedrijven en organisaties hebben het nodig, werknemers verwachten het en de technologie maakt het mogelijk.