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애자일 조직과 최고정보책임자(CIO): 관료주의 극복, 통합의 기회 발굴

귀사는 리더 그룹, 적극적 수용자 그룹, 소극적 수용자 그룹 중 어디에 속하십니까? Workday는 애자일 조직에 관한 연구를 통해 선두 기업들이 성공적인 비즈니스 트랜스포메이션을 위한 전략으로 애자일 조직을 일상화하고 궁극적으로 더 많은 디지털 수익을 창출하는 방법을 소개합니다. 최고정보책임자(CIO)의 중요한 역할도 고려해야 합니다.

Workday의 새로운 글로벌 연구에 따르면, 최고정보책임자(CIO)와 최고운영책임자(COO)는 애자일 업무 수행 방식을 도입하면서 상당한 어려움을 겪고 있습니다. 롱기튜드(Longitude)에서 수행한 “확장 가능한 애자일 조직: 디지털 성장의 핵심 동력” 연구에서는 아시아, 유럽, 북미의 비즈니스 리더 1,000여 명을 대상으로 설문조사를 실시했습니다. 응답자 3명 중 1명은 조직의 기존 방식으로는 외부 시장 변화에 제대로 대응할 수 없다고 말했습니다.

이번 연구에서는 기업에서 디지털 트랜스포메이션 투자를 통해 바람직한 비즈니스 결과를 얻는 방법에 초점을 맞췄습니다. 조사 결과에 따르면, 디지털 수익 증가와 애자일 조직 간의 밀접한 상관관계가 있습니다. 선두 기업들은 애자일 조직의 행동 양식을 통해 디지털 수익을 늘리고 디지털 트랜스포메이션을 일회성 이벤트에서 지속적이고 새로운 운영 방식으로 전환하고 있습니다.

리더, 소극적 수용자, 적극적 수용자: 큰 격차로 앞서가는 소수 선두 그룹

Workday는 이번 설문조사에서 디지털 수익 창출에 최적화된 비즈니스 모델로 전환하기 위해 애자일 조직의 행동 양식을 일상화한 선두 조직을 발견했습니다. 이 “리더 그룹”이 글로벌 설문조사 표본의 15%를 차지했습니다.

그와 달리 진전이 매우 더디거나 애자일 운영 모델 도입을 아직 시작하지 않은 “소극적 수용자 그룹”은 전체 응답자의 절반을 넘어섰습니다. 나머지 30%는 아직 전사적 차원에서 애자일 조직이 자리 잡지는 않았지만 현재 순조롭게 진행 중인 ”적극적 수용자 그룹”입니다. 

이번 연구에서는 리더 그룹에서만 볼 수 있는 5가지 모범 사례에 주목했습니다.

상시 계획. 리더 그룹은 상시 실시간 계획을 통해 성공적인 혁신에 필요한 속도, 애질리티, 동력을 확보합니다. 

유동적인 구조와 프로세스. 리더 그룹은 유동적인 조직 구조와 프로세스를 구축합니다. 필요한 스킬에 따라 신속하게 인재를 재배치할 수 있다는 응답이 거의 절반에 달했습니다. 

미래의 인재 육성. 리더 그룹은 직원을 위한 업스킬링 계획을 마련하고 있으며, 직원 참여를 높이기 위한 구체적인 이니셔티브를 시행할 가능성이 소극적 수용자 그룹보다 훨씬 높습니다. 

정보에 근거한 올바른 의사결정. 리더 그룹의 80%는 모든 직원이 시의적절하고 유의미한 데이터를 이용하고 올바른 의사결정을 내릴 수 있다고 밝혔습니다.

평가와 방향 제시. 리더 그룹은 디지털 기반 혁신의 성과를 평가하기 위한 도구 및 메트릭스 개발 측면에서 상당한 진전을 이루었습니다. 그 덕분에 리더 그룹은 “빠른 실패(fail fast)”를 잘 받아들입니다. 프로젝트가 성공하지 못하더라도 곧 극복할 수 있다는 응답이 94%였습니다.

그렇다면 최고정보책임자(CIO)는 이 애자일 조직의 5가지 모범 사례에서 어떤 역할을 하는지 살펴보겠습니다.

상시 계획

이번 연구에 따르면, 탄력적으로 계획을 세우고 실행에 옮기는 조직은 변화하는 시장 상황과 잠재적 비즈니스 위협에 빠르게 대처할 수 있습니다. 기업은 어떤 제품이나 서비스가 수익성이 있는지 또는 목표한 시장 점유율에 도달했는지를 확인하기 위해 12개월을 기다릴 수는 없습니다. 특히 디지털 비즈니스를 통한 수익 창출이 큰 비중을 차지하는 기업이라면 주기가 짧은 상시 계획 체계가 자리 잡아야 합니다. 

전반적으로 실시간 계획을 가로막는 대표적인 장애 요인으로는 유연성이 떨어지는 레거시 기술과 관료주의적 조직 문화가 꼽혔는데, 이는 리더 그룹과 소극적 수용자 그룹에서 가장 많이 언급된 문제였습니다. 이번 설문조사에 참여한 IT 리더들은 종합적인 실시간 계획 시스템으로 전환하기 위해 극복해야 할 가장 큰 문제가 관료주의 문화라는 데 동의했습니다. 

흥미롭게도, 다른 부서장들과 비교하면, 최고인적자원책임자(CHRO)는 관료주의에 대한 최고정보책임자(CIO)의 견해에 동의하는 편입니다. 그와 달리 최고경영책임자(CEO)와 최고재무책임자(CFO)는 관료주의가 아닌 직원의 스킬 부족이 실시간 비즈니스 계획으로 전환하는 데 걸림돌로 작용한다고 밝혔습니다.

유동적인 구조와 프로세스

비즈니스 계획이 변경되면 대개는 조직 구조나 비즈니스 프로세스를 바꿔야 하며, 심지어 완전히 새로운 구조와 프로세스를 만들어야 할 수도 있습니다. 진정한 애자일 조직이라면, 조직의 요구사항에 따라 기업의 가장 중요한 2대 자산인 인재와 재정 자원을 신속하게 재배치할 수 있습니다.

이번 설문조사에서 리더 그룹은 조직에 존재하는 스킬 갭을 파악하기 위한 시스템을 마련하는 등 변화하는 비즈니스 계획에 적응하기 위해 유연한 구조와 프로세스를 구축하는 모습을 보였지만, 소극적 수용자 그룹은 그렇지 않은 것으로 나타났습니다. 즉, 유연하지 못한 기술과 관료주의 문화는 애자일 구조와 프로세스가 자리 잡는 데 걸림돌이 됩니다.

부서장 대부분(CEO, CFO, CIO/COO, CHRO)은 비즈니스 프로세스 혁신의 주요 장애물로 유연하지 못한 기술을 꼽고 있습니다. 하지만 현실적이거나 비판적인 성향의 최고정보책임자(CIO)는 다시 한 번 관료주의 문화를 지적합니다. 

또한 CIO/COO 대부분은 회사의 백 오피스, 미들 오피스, 프런트 오피스 프로세스가 “완전히 통합되지는 않았다”고 말합니다. 한편 CIO/COO의 38%가 이러한 시스템이 “다소 또는 전혀 통합되지 않았다”고 답했고, 62%는 “완전히 통합되어 있다”고 밝혔습니다. 최고인적자원책임자(CHRO)는 71%가 백/미들/프런트 오피스가 완전히 통합되어 있다고 응답하여 통합에 관해 가장 긍정적으로 평가했습니다. 그 다음은 CEO로 70%가 여기에 동의했습니다.

미래를 위한 인재 업스킬링

5년 전만 하더라도 아예 존재하지 않던 스킬 영역이 현재 수익의 상당 부분을 차지하고 있는 기업이 많습니다. 스킬은 끊임없이 변화합니다. 새로운 스킬이 주목받는가 하면 무대 뒤로 사라지는 스킬도 있습니다. 기업은 직원이 최신 스킬을 습득하여 새로운 디지털 수익원을 창출하고 제공하도록 지원해야 합니다.

이번 연구에서 리더 그룹은 미래 업무 환경의 인재 요구사항을 해결할 목적으로 직원의 75% 이상을 대상으로 업스킬링 계획을 세웠는데, 이 수치는 소극적 수용자 그룹의 4배에 달합니다. 응답자의 3/4 이상은 조직이 인재 유지 차원에서 더 융통성 있게 인재를 육성하고 배치해야 한다는 데 동의합니다.

최고경영책임자(CEO)는 진화하는 업무 환경에 대처하기 위해 향후 5년 내에 직원의 50% 이상을 업스킬링할 계획이라는 응답이 CIO/COO보다 훨씬 많았습니다. 실제 수치를 보면, COO는 향후 5년 내에 직원의 50% 이상을 업스킬링할 계획이라는 응답이 44%에 불과했습니다. 미래에 대해 더 낙관적인 입장인 CEO는 69%가 그럴 계획이라고 밝혔습니다. CIO는 부서장 중 유일하게 향후 5년 동안 직원을 업스킬링할 계획이 없는 것으로 나타났습니다. 소수이지만 4%는 어떠한 업스킬링 계획도 없었습니다.

부서장들은 향후 5년 동안 해당 부서에서 다양한 스킬이 우선적으로 필요할 것으로 내다봤습니다. CIO는 데이터 엔지니어링과 데이터 웨어하우징을 위시리스트의 맨 위에 올렸습니다. 한편 CFO는 향후 5년 동안 자신의 부서에서 가장 중요한 역할을 할 스킬로 “지속적인 변화에 대처하기 위한 코그너티브 애질리티”를 꼽았습니다.

부서장들은 시장에서 성공을 거두는 능력이 직원의 지속적인 참여와 깊은 연관 관계가 있다는 데 대체로 동의합니다. 최고인적자원책임자(CHRO)가 이 과제를 주도할 가능성이 높고 88%가 여기에 동의했습니다. 최고정보책임자(CIO)는 두 번째로 높은 비율인 85%가 이 의견에 동의했습니다.

직원의 자율적 의사결정 능력 강화

이번 연구의 초점인 디지털 성장을 비롯하여 비즈니스 계획의 성공 여부는 결국 직원에게 달려 있습니다. 직원은 정확한 정보를 시의적절하게 활용하면서 회사에 가장 유익한 결정을 내릴 수 있어야 합니다.

고객 중심의 의사결정이 이루어지려면 무엇보다 데이터가 중요합니다. 소극적 수용자 그룹은 오래된 정보와 사일로화된 팀을 자율적 의사결정의 주된 장애 요인으로 꼽았습니다. 리더 그룹의 80%는 모든 직원이 시의적절하고 유의미한 데이터를 이용할 수 있고, 이 정보에 대한 접근을 차단하는 게이트키퍼가 없다고 밝혔습니다. 소극적 수용자 그룹에서는 이 비율이 24%에 불과했습니다.

CIO/COO는 직원이 비즈니스에 가장 유익한 결정을 내리는 데 필요한 데이터에 “온전한 액세스 권한”을 가지고 있다는 응답이 42%로 가장 낮았습니다. 이는 부서의 모든 직원이 자율적으로 의사결정을 수행하지는 못한다는 의미이거나, CIO/COO가 자유로운 정보 흐름이 꼭 더 나은 의사결정으로 이어지지 않는다고 생각하는 것일 수도 있습니다. 

실제로 CIO는 자유로운 정보 흐름이 의사결정의 보편화를 촉진한다고 생각할 가능성이 가장 낮습니다. 이 측면에서 자유로운 정보 흐름이 “효과적” 또는 “대단히” 효과적이라는 응답은 54%였는데, CEO보다 무려 30% 더 적었습니다. 

평가 및 관리 체계

애자일 조직이 신속하게 운영되려면 강력하고 정확하며 시의적절한 평가 및 관리가 이루어져야 합니다. 기업은 새로운 제품이나 서비스가 좋은 성과를 내고 있는지 신속하게 파악해야 합니다. 추가 자금이 투입되거나 인력 투자가 필요해질 수도 있으니까요. 실적이 저조하다면 투입된 자금과 인력을 줄이거나 재분배하고, 해당 제품이나 서비스를 변경하거나 단종하는 조치가 필요할 수도 있습니다. 디지털 전략이 조직에 미치는 영향을 제대로 이해하기 위해서는 기존 재무 메트릭스를 보완할 새로운 메트릭스가 필요할 수도 있습니다.

이번 연구에 따르면, 기업들은 새로운 디지털 업무 환경에 적합한 평가 프레임워크가 없다는 현실을 인식하고 있습니다. 그리고 새로운 디지털 제품 및 서비스 라인의 성과를 측정할 방법이 있다는 응답이 CIO/COO에서 가장 적었습니다. 실제로 디지털 수익 증가를 평가하기 위한 성과 메트릭스를 마련하는 데 큰 진전이 있었다는 응답은 25%에 불과합니다. 이 결과는 매우 중요합니다. 투자가 실패할 조짐이 있을 때 프로젝트를 중지하거나 성공을 위해 추가 자원을 투입하는 등 신속하게 대처하면 결국 더 큰 이익을 거둘 수 있다는 것이 이번 설문조사에서 밝혀졌기 때문입니다. 

회사가 신기술 투자가 좌초하고 있을 때 신속하게 대처할 수 있다는 응답은 CIO/COO에서 가장 적었습니다. 다행히 이처럼 냉정하게 상황을 평가하는 CIO/COO도 회사가 신속히 손실을 줄인다는 응답이 69%에 달했습니다. CEO는 86%가 동의했습니다.

앞으로 3년간 디지털 수익 증가율이 50%를 넘어설 것으로 예상되는 조직의 다수(응답자의 77%)는 신기술에 대한 투자가 실패할 경우 빠르게 대처할 수 있다고 답했습니다.

다시 혁신을 주도할 최고정보책임자(CIO)

CIO/COO가 C 레벨 경영진 중에 가장 비관적으로 생각하는 것처럼 보이지만, IT 부서는 프로그래머의 말버릇처럼 “기계와 가장 가까운 곳에서” 일하기 때문에 CIO/COO가 더 현실적인 시각으로 조직 전반의 상황을 파악한다고 할 수 있습니다. 

문득 매년 실시되는 팀 빌딩(team-building) 워크숍이 떠오릅니다. 무인도에 있다는 가상의 상황에서 함께 지낼 사람의 유형을 선택해야 합니다. 워크숍 진행자가 종종 강조하는 것처럼, 반대론자가 하나쯤 있는 것이 바람직합니다. 모든 아이디어가 좋을 수는 없고 냉철한 시각이 모두의 시간을 절약해줄 수 있기 때문입니다. 이는 “상상하는 대로 실현된다”는 오늘날의 시대정신과 어울리지 않을 수 있으나, 최근의 역사에서 입증된 것처럼 현실성이 결여된 몽상가는 추락하기 쉽습니다. 

오늘날 기업이 디지털 트랜스포메이션과 이를 통해 확보한 성장 기회를 실행에 옮겨야 하는 것은 분명합니다. 그러기 위해서는 모든 C 레벨 경영진이 같은 방향으로 움직이면서 리더십을 발휘해야 합니다. 이번 연구에서 확실히 입증된 것은 부단한 디지털 성장의 경쟁에서 선두를 달리는 기업들은 애자일 조직의 기능을 전부는 아니더라도 대부분을 성공적으로 받아들이고 정착시켰다는 점입니다. 후발 주자에게도 아직 시간이 있지만, 서둘러야 합니다.

무엇보다도 애자일 조직은 어느 한순간에 되는 게 아닙니다. 사일로화된 구조, 관료주의적 프로세스, 전통적인 업무 방식에서 벗어나 애자일 조직의 5가지 기능을 모두 수용하는 여정을 거쳐야 합니다. 상시 실시간 계획을 세우고, 적응력이 뛰어난 유동적인 조직을 구축하며, 직원을 위한 업스킬링, 정보 제공, 권한 및 역량 강화에 힘쓰고, 올바른 평가 및 지침을 마련한 조직은 부단한 혁신의 이점을 누리면서 디지털 수익을 창출하고 미래를 준비할 수 있습니다.

더 자세한 내용이 궁금하신가요? 이번 연구를 바탕으로 작성된 다른 기사에서 확인해 보세요. 올해 더 많은 분석 기사가 나올 예정입니다.

애자일 조직: 평가의 중요성

애자일 조직: 정보에 근거한 신속한 의사결정

애자일 조직: 적응력이 뛰어난 직원 및 프로세스 지원

애자일 조직: 상시 계획의 강점

애자일 조직: 변화에 대처하는 인재 개발

“확장 가능한 애자일 조직: 디지털 성장의 핵심 동력” 연구 결과를 간추려 정리한 자료를 보거나 리포트 전문을 다운로드하실 수 있습니다.