Agilité organisationnelle : les dirigeants d'entreprise français sur le chemin de la révolution digitale

Etude : les 5 éléments essentiels à la croissance digitale

 

D'après une nouvelle étude internationale menée par Workday, les entreprises françaises mènent la danse en Europe en matière d'innovation du modèle d'entreprise qui favorise la transformation digitale. L'étude « L'agilité organisationnelle à grande échelle : clé de la croissance digitale », menée par Longitude, se fonde sur les réponses de près de 1 000 dirigeants d'entreprise en Asie, en Europe et en Amérique du Nord. Elle révèle que 84 % des répondants français ont fait des progrès remarquables pour transformer leur modèle d'entreprise et développer un portefeuille de produits et services digitaux.

L'étude s'intéresse à la manière dont les entreprises peuvent tirer le meilleur parti de leurs investissements en matière de transformation digitale. Ainsi, il existe une forte corrélation entre croissance digitale et agilité organisationnelle, un ensemble de comportements qui aident les « leaders » à favoriser la croissance et la transition digitale, qui passent d'un événement perçu comme ponctuel à un nouveau mode de travail permanent.

Leaders, retardataires et aspirants : un petit groupe en pole position

Dans cette étude, Workday a identifié un groupe d'entreprises leaders dont les caractéristiques indiquent qu'elles ont intégré l'agilité dans leurs opérations quotidiennes afin de transformer leur activité en vue de la croissance digitale. Ce groupe, les « leaders », représente 15 % de l'échantillon interrogé.

En revanche, les entreprises dont les progrès sont nettement moins spectaculaires ou n'ayant pas encore amorcé leur transformation agile, les « retardataires », représentent près de la moitié des répondants. Les 30 % restants sont constitués d'organisations n'ayant pas encore atteint une agilité totale mais s'apprêtant à l'amorcer, à savoir les « aspirants ».

L'impératif digital : explosion des revenus d'ici à 2022

Selon l'étude, 68 % des entreprises françaises espèrent voir plus de 50 % de leur chiffre d'affaires provenir du digital d'ici à 2022. Ce chiffre grimpe à 82 % parmi les leaders mondiaux interrogés. Cependant, un long chemin reste à parcourir, car seuls 25 % des entreprises ont réalisé des progrès significatifs en générant une part importante de leur chiffre d'affaires grâce aux produits du digital.

Les entreprises leaders ayant adopté l'agilité organisationnelle sont 2 fois plus susceptibles de générer une part importante de leur chiffre d'affaires à partir du digital et 10 fois plus à même de réagir aux changements du marché avec agilité et rapidité, ce qui se traduit par une croissance des revenus plus élevée.

Les obstacles à la croissance digitale

Malgré des progrès importants constatés en matière d'innovation digitale, les 2 principaux obstacles auxquels se heurtent les dirigeants d'entreprise français dans leur recherche d'opportunités de croissance digitale sont les contraintes imposées par l'informatique traditionnelle (38 %) et le manque de compétences (33 %).

Dans le même ordre d'idées, une étude mondiale menée par Workday en 2018 indique que la confidentialité des données et la conformité sont les plus grandes difficultés liées à la croissance digitale en France. Alors que les entreprises tentent de s'adapter au Règlement général sur la protection des données (RGPD) de l'Union européenne, il n'est guère surprenant qu'elles peinent à appréhender pleinement les effets dudit règlement sur leur activité digitale.

Un pas vers le futur : une culture d'apprentissage qui favorise la croissance digitale

Pour 87 % des entreprises françaises interrogées, leur culture encourage l'apprentissage par l'erreur, loin devant la moyenne mondiale de 70 %. Plus des 3/4 des dirigeants français affirment que leur approche vis-à-vis de l'innovation digitale est fondée sur la découverte continue des clients et de leur secteur d'activité au sens large.

L'étude a permis d'identifier 5 caractéristiques chez les entreprises agiles, avec différents degrés d'assimilation et de maturité en fonction des régions. Voici les principales réponses apportées par les entreprises françaises pour chacun des domaines :

Les entreprises françaises doivent évoluer vers la planification continue

Les cycles de planification annuels ne sont pas adaptés aux marchés changeants et dynamiques avec lesquels les entreprises doivent désormais composer. Bien plus qu'auparavant, les entreprises doivent être en mesure de mettre en place une planification permanente. Seuls 21 % des répondants français déclarent que leurs processus de planification d'entreprise leur permettent de réagir avec agilité et rapidité face aux évolutions du marché.

En particulier, les dirigeants français citent le manque de compétences de leurs collaborateurs (27 %) et des processus de planification cloisonnés (25 %) comme étant les 2 principaux obstacles à la planification continue.

Anticiper le changement grâce à des structures et processus agiles

L'étude s'est intéressée à la capacité des entreprises à réaffecter les ressources pour saisir de nouvelles opportunités au fil de leur évolution. Il s'agit d'une aptitude essentielle chez les entreprises leaders, celles-ci étant presque 5 fois plus susceptibles que les entreprises retardataires à réaffecter au bon endroit leurs effectifs rapidement. Par ailleurs, et dans la même proportion, les leaders, contrairement aux retardataires, ont mis en place un système de mesure des compétences dont ils disposent ou manquantes.

Des structures et processus agiles doivent nécessairement se nourrir d'une culture adaptée. Or, la culture bureaucratique est citée comme le principal obstacle à la transition. Bien qu'ils soient contradictoires, les 2 principaux obstacles à cette dynamique sont la technologie traditionnelle (26 %) et le manque de motivation à abandonner les processus traditionnels existants (25 %).

Pour les dirigeants français, les compétences cognitives doivent s'adapter au changement

Pour suivre le rythme des plans, structures et processus accompagnant cette nouvelle agilité, un choix judicieux de compétences est nécessaire. Une combinaison de compétences techniques (« hard skills ») et non techniques (« soft skills ») ne suffit pas : la capacité cognitive à s'adapter constamment au changement est un facteur de réussite de plus en plus essentiel pour les effectifs de demain.

Ainsi, figurent en haut du classement des compétences essentielles à maîtriser l'agilité cognitive pour faire face au changement continu (32 %) et la capacité d'utiliser de nouveaux outils et de nouvelles technologies (29 %). Cette mutation constante implique de pouvoir se perfectionner et développer ses compétences, notamment face au rôle de plus en plus important du Machine Learning et d'autres technologies dans le monde du travail. Les répondants français citent l'aptitude à interpréter ou à agir en fonction des prévisions générées par des algorithmes du Machine Learning comme la 3e compétence la plus recherchée chez les effectifs de demain.

Face à cette nouvelle donne, impliquer les collaborateurs et retenir les meilleurs talents deviennent de véritables défis pour les entreprises. En particulier, les 3/4 des répondants admettent que la réussite de leur entreprise dépend de l'implication de ses collaborateurs, mais aussi d'une gestion plus souple pour fidéliser ces derniers.

La démocratisation des données favorise une prise de décision informée et déléguée

Les effectifs doivent disposer de données appropriées, au moment opportun, afin de prendre les meilleures décisions possible pour l'entreprise. Il s'agit d'un élément essentiel de l'agilité organisationnelle, et les leaders de l'étude ont réalisé des progrès significatifs dans ce domaine.

Les équipes IT, et l'entreprise dans son ensemble, y gagnent lorsque les données sont rapidement accessibles, sans l'intervention du service informatique. Les leaders en sont parfaitement conscients et insistent de manière quasiment unanime sur le fait que la libre circulation des informations et des données en temps voulu joue un rôle essentiel dans le processus de décision au sein de leurs entreprises. En particulier, 4 entreprises leaders sur 5 indiquent que les données sont entièrement accessibles et, pour 99 % d'entre elles, que la libre circulation des données et des informations constitue un moteur extrêmement efficace de la prise de décision déléguée.

Pourtant, toutes les entreprises n'ont pas mis leurs données à la disposition de leurs collaborateurs, loin de là. Près de la moitié des répondants déclarent que, dans leurs entreprises, les données sont encore amplement cloisonnées au sein d'équipes fonctionnelles ou qu'elles sont obsolètes. Dans ce cas, c'est la culture de l'entreprise qui joue un rôle négatif car 1 répondant sur 5 indique que le modèle hiérarchique de l'entreprise entrave cette délégation.

Une prise de décision informée et déléguée implique bien plus que d'offrir aux dirigeants un accès aux données pertinentes en temps voulu. Il s'agit également de faire en sorte que les équipes aient accès à ces informations, sans entraves ni contraintes, et qu'elles soient encouragées à en faire plein usage pour prendre des décisions dans l'intérêt de l'entreprise.

Contrôle : indicateurs et conseils

Pour s'assurer que l'innovation offre les performances financières nécessaires, les entreprises doivent conjuguer agilité et rapidité avec une surveillance et un contrôle étroits de leurs initiatives digitales. Les leaders interrogés le reconnaissent : ils déclarent 2 fois plus que les autres disposer d'outils pour mesurer les performances de nouveaux produits et services digitaux.

Pourtant, presque 1/5 indique ne pas avoir assez de KPI pour mesurer la réussite à l'ère digitale. Les leaders sont les premiers à l'admettre. De plus, à ce jour, 1/4 seulement des entreprises ont fait des progrès significatifs dans la mise en place d'indicateurs de performance adaptés aux revenus liés au digital. Dans la mesure où davantage sont issus du digital, de nouveaux KPI sont nécessaires.

La grande majorité des leaders sont également plus enclins à se remettre en cause après un échec. Plus de 90 % des leaders affirment qu'ils renoncent rapidement à des projets voués à l'échec. La même proportion affirme appliquer une culture de l'apprentissage après un échec. Ensemble, ces 2 facteurs constituent les éléments clés de l'agilité. A l'avenir, le succès dépendra de la capacité à évaluer rapidement l'impact des projets du digital et à s'adapter en conséquence.

Conclusion

Si elles veulent soutenir le rythme des champions du digital dans un marché en constante évolution, les entreprises françaises doivent adopter la transformation digitale et exploiter les opportunités de croissance qu'elle offre. Les conclusions de notre étude sont sans appel : celles qui mènent la course de la croissance digitale continue sont celles qui ont adopté la plupart, voire toutes les caractéristiques de l'agilité organisationnelle. Pour celles qui sont à la traine, il n'est pas encore trop tard, mais le temps presse.

La transition vers l'agilité organisationnelle est un processus continu, dans lequel les entreprises abandonnent leurs modes de travail traditionnels, caractérisés par des structures cloisonnées et des pratiques bureaucratisées pour adopter les 5 compétences de l'agilité organisationnelle. C'est par la planification continue, la mise en place d'une organisation souple et agile, le développement des compétences, la responsabilisation des collaborateurs et l'application de contrôles et conseils adaptés que les entreprises pourront saisir les opportunités de l'innovation continue, accroître leurs revenus issus du digital et pérenniser leur activité.