Le rôle de manager n'est pas adapté à l'ère de l'IA. Il est temps de le repenser autour des workflows, des compétences, de la collaboration humains-agents et de la confiance.
Sara Braun
Editorial Strategist, HR
Workday
Demandez à n'importe quelle équipe dirigeante où se concentre la pression dans une entreprise moderne, et vous obtiendrez probablement la même réponse : en son milieu. On attend des managers intermédiaires qu'ils pilotent le changement, fidélisent les talents, accompagnent les parcours professionnels, instaurent la confiance, préservent le bien-être, améliorent la productivité et, de plus en plus, intègrent l'IA dans chaque workflow. Nombre d'entre eux ont vu leur capacité se réduire et leur autorité formelle s'éroder au fil du temps.
Dans un trop grand nombre d'entreprises, le réflexe est de considérer que les managers sont le problème : ils manqueraient de compétences, seraient en poste depuis trop longtemps, résisteraient au changement. Cette vision est réductrice et passe à côté de l'essentiel. Le rôle de manager en lui-même, tel que la plupart des entreprises l'ont défini, n'est plus fonctionnel. L'IA ne va pas réparer ce rôle, elle va révéler ce qui doit changer.
La bonne réponse ne consiste pas à proposer une formation supplémentaire ou une nouvelle évaluation de la performance. Il est temps de réinventer le métier.
Rapport
Le modèle opérationnel traditionnel du manager a été conçu pour répartir les tâches, suivre l'avancement, superviser l'exécution et administrer les processus. Ces activités avaient du sens lorsque le travail était linéaire et l'information rare.
Ce monde est toutefois en train de disparaître. La coordination, l'administration, l'analyse et certaines parties de l'exécution opérationnelle sont désormais confiées à l'IA et aux agents. Les managers doivent désormais se concentrer sur les tâches à forte valeur ajoutée : concevoir des workflows entre collaborateurs et IA, définir les rôles humains, développer les compétences de demain et instaurer la confiance organisationnelle.
En d'autres termes, il est désormais demandé aux managers de passer de l'exécution du travail à sa conception architecturale. Pourtant, la plupart des fiches de poste, des systèmes d'incitation et des programmes de développement des managers n'ont pas encore évolué en conséquence.
Le rôle de manager, tel qu'il était conçu, n'est plus fonctionnel. L'IA ne va pas régler ce problème, elle va révéler ce qui doit changer.
L'IA a transformé le métier de manager, qui n'est plus axé sur la coordination des tâches mais sur la définition de la manière dont le travail doit s'organiser : ce qui est automatisé, ce qui reste piloté par l'humain, les transmissions qui nécessitent une vérification et la façon dont les exceptions sont traitées. Dans un futur où les équipes vont de plus en plus intégrer la collaboration humains-agents, les managers vont devenir les concepteurs locaux du système.
Valvoline en est un exemple concret. En associant trois années de données historiques à l'IA, l'entreprise a réduit de 87 % le temps passé par les managers à établir les plannings hebdomadaires, le faisant passer de plus de deux heures à environ 15 minutes. Si le temps gagné est important, ce n'est toutefois pas là le plus important. L'impact réel réside dans ce que les managers de Valvoline ont fait du temps ainsi libéré : se concentrer sur l'amélioration de l'expérience client et de l'expérience collaborateur.
À mesure que les agents intègrent les effectifs, les managers devront de plus en plus décider quel travail revient aux individus, quel travail revient aux agents, et où l'intervention humaine demeure obligatoire. Cette décision n'appartient pas exclusivement à l'IT ou aux RH. Elle revient à la personne la plus proche du travail concerné.
L'embauche offre un excellent exemple. Les agents de recrutement peuvent automatiser ou renforcer la présélection des CV, fournir des recommandations sur la meilleure marche à suivre et résumer le feedback des entretiens. Une collaboration plus étroite avec les chargés de recrutement réduit les délais de communication et accélère la progression des candidats. Dans le modèle repensé, le rôle du manager n'est pas de traiter manuellement chaque étape. Cela leur permet de définir des critères de sélection, d'examiner les recommandations, de fournir un feedback de qualité et de rester responsables des décisions d'embauche.
L'ère de l'IA valorise davantage les managers capables de diagnostiquer les besoins en compétences, de créer des opportunités de développement et d'orienter les talents vers les tâches émergentes. Cette valorisation apparaît clairement dans les récits de transformation basée sur les compétences.
L'entreprise industrielle Dow a cartographié plus de 3 500 compétences pour 95 % de ses effectifs dans le cadre d'une structure mondiale des compétences. Elle a observé une augmentation de 50 % de l'engagement collaborateur et une hausse de 83 % de la confiance en matière de planification de carrière grâce au hub Carrière de Workday et à la mise en relation avec des mentors. Ce type de données offre aux managers un socle plus solide pour identifier les lacunes en matière de compétences, mettre en relation les individus avec des formations et des mentors, et développer les futurs leaders.
Lorsque les managers s'affranchissent de la gestion des tâches pour se consacrer au renforcement des compétences, ils cessent d'être des administrateurs de la performance et deviennent des développeurs de talents. C'est exactement le type de changement que l'ère de l'IA récompense.
La cartographie des compétences offre aux managers un socle plus solide pour identifier les lacunes, mettre en relation les individus avec des formations et des mentors, et développer les futurs leaders.
Plus l'IA transforme le travail, plus les managers doivent en rendre l'utilisation compréhensible, sûre et légitime pour leurs équipes. La confiance exige des limites claires : ce que les agents peuvent faire, les règles selon lesquelles ils opèrent, les moments où ils agissent de manière autonome, les moments où ils agissent pour le compte d'un collaborateur et la manière dont leurs actions sont auditées.
Le modèle de gestion des agents distingue le mode ambiant, dans lequel un agent agit selon ses propres autorisations, du mode délégué, dans lequel il agit pour le compte d'un collaborateur en utilisant les autorisations de ce dernier. Les managers doivent maîtriser suffisamment le sujet pour expliquer ces distinctions à leurs équipes et s'assurer qu'elles savent qui reste responsable.
Au niveau de l'entreprise, les cadres de gouvernance mettent l'accent sur les identités des agents, l'accès selon le principe du moindre privilège, la traçabilité, la surveillance continue et l'analyse de l'impact sur l'activité. Les fonctions IT et RH s'occupent probablement de la majeure partie de cette infrastructure, mais les managers deviennent de plus en plus les responsables locaux de l'adoption.
Selon de récentes données Workday, la demande de maîtrise de l'IA, c'est-à-dire la capacité à utiliser des outils d'IA au quotidien, a diminué dans tous les secteurs entre septembre 2025 et avril 2026. Si les entreprises ne recrutent pas activement pour ces compétences, les équipes risquent de ne pas être en mesure d'utiliser les nouvelles technologies.
Les managers sont bien placés pour conduire la maîtrise de l'IA, à condition que les entreprises fassent réellement de cette compétence une priorité. Avec la coordination et le travail administratif délégués à l'IA, les managers peuvent évaluer les processus, en déterminant si les agents sont utilisés de manière appropriée dans les workflows réels et si les équipes perçoivent l'IA comme un soutien plutôt que comme un dispositif de surveillance ou de contrôle opaque.
Les managers deviennent de plus en plus les responsables locaux de l'adoption.
Si le rôle des managers a changé, les systèmes qui les entourent doivent également évoluer. Chris Ernst, Chief Learning Officer de Workday, souligne l'importance d'adopter une approche globale pour la croissance ainsi que le développement des managers.
« Ce dont on a le plus besoin en ce moment, c'est de la capacité des leaders à prendre le temps de scruter l'horizon, de comprendre la vue d'ensemble, ou d'atteindre le sommet, déclare Chris Ernst. Car il s'agit, en substance, de produire la capacité à remettre en question nos business models. »
Cela implique de :
Le phénomène de défaillance auquel les managers intermédiaires sont confrontés n'a rien d'inédit. Le poste qu'on leur a confié était déjà dysfonctionnel avant même l'arrivée de l'IA. Cette dernière ne fait que mettre en évidence cet écart.
Les entreprises qui s'illustreront dans la prochaine décennie ne seront pas celles qui empilent l'adoption de l'IA sur une description de poste obsolète. Ce seront celles qui repenseront le rôle du manager à la lumière du travail à la plus forte valeur ajoutée : concevoir la manière dont les humains et les agents accomplissent un travail remarquable ensemble.
Rapport
Le véritable enjeu du ROI est l'écart entre les efforts engagés et l'impact généré. Découvrez la solution.