Présenter le doute de soi comme un « syndrome de l'imposteur » masque les frictions structurelles qui accompagnent les transitions. Les leaders ont besoin d'un soutien pour faire évoluer leur identité professionnelle, pas de simples conseils sur la confiance en soi.
Liz Pavese
Psychologue du travail
Workday
Parcourez LinkedIn n'importe quel jour, et vous retrouverez le même conseil répété inlassablement aux leaders émergents et aux profils les plus performants, en particulier aux femmes qui réussissent : « Il est temps de surmonter le syndrome de l'imposteur. »
Cette phrase a été assez répétée.
Le « syndrome de l'imposteur » est devenu, dans le monde de l'entreprise, un diagnostic facile et condescendant. Il présente le doute de soi, pourtant normal chez l'être humain, comme un défaut psychologique individuel plutôt que comme une défaillance environnementale ou structurelle, dès lors qu'il apparaît dans un contexte à enjeux élevés et peu familier. Lorsque nous disons aux nouveaux managers que leur difficulté est un défaut personnel de confiance, nous passons à côté de ce que les équipes dirigeantes observent réellement dans leurs entreprises.
Ce n'est pas un problème de confiance, mais une réponse psychologique normale à une nouvelle identité professionnelle. Cette transition peut en réalité être aggravée par l'IA, qui accélère les tâches et libère ainsi plus de temps pour la stratégie et le leadership. Les dirigeants se retrouvent soudain à exercer leur fonction dans un cadre où la valeur ajoutée qu'ils procurent leur semble encore moins familière.
Rapport
Lorsque les managers débutants rencontrent des difficultés, les dirigeants ont souvent tendance à penser qu'ils manquent simplement de ténacité, de compétences managériales ou de confiance en eux. La réponse type de l'entreprise ? Prescrire un rappel sur les bases du management (qui se résume à un ensemble de check-lists), prodiguer de vagues paroles d'encouragement ou proposer un atelier ponctuel sur l'intelligence émotionnelle (utile, mais qui ne résout pas le problème).
Cette approche manque sa cible, car elle confond compétences techniques et évolution psychologique de l'identité.
Toute transition à fort enjeu ébranle naturellement la confiance en soi. C'est un mécanisme de la psychologie évolutionniste, pas un défaut de personnalité. Lorsque des talents sous-représentés expriment un doute, les entreprises leur indiquent trop souvent qui ils devraient être (« soyez plus assertif ») plutôt que ce qu'ils pourraient améliorer, transformant une friction contextuelle normale en un sentiment de honte intériorisé.
De plus, le fait de passer d'une identité individuelle de « bâtisseur » à celle d'un leader qui pose le cadre et crée les conditions des résultats prive les collaborateurs performants des livrables concrets qui nourrissaient leur sentiment de valeur ajoutée avant qu'ils ne gravissent l'échelon suivant de leur carrière.
Place à l'Intelligence Artificielle.
La promesse dominante en entreprise est que l'automatisation du travail tactique libère automatiquement du temps, ce qui permet aux managers de se concentrer sur le coaching, la réflexion stratégique et le leadership humain. Si l'IA permet certes de gagner du temps, elle ne transforme pas pour autant instantanément un manager opérationnel en leader capable de donner du sens.
Sans soutien intentionnel, les managers ne s'élèvent pas comme par magie au rang de leaders stratégiques. Ils se retrouvent au contraire pris au piège d'un travail de tri administratif : ils gèrent, vérifient et mettent en forme les résultats de l'IA, plutôt que de diriger des équipes.
Sans soutien intentionnel, les managers se retrouvent pris au piège d'un travail de tri administratif.
Considérer les transitions de leadership comme une simple succession de cases administratives à cocher freine la dynamique organisationnelle. Les résultats combinés sur les effectifs mettent en lumière plusieurs points de friction cumulatifs :
Le résultat ? Les nouveaux managers se sentent livrés à eux-mêmes. On attend d'eux qu'ils évoluent dans des environnements complexes augmentés par l'IA, avec peu de marge pour s'exercer, échouer ou s'ajuster.
Alors que la mobilité interne recule d'une année sur l'autre dans 57 % des entreprises, les managers disposent de moins d'opportunités pour évoluer latéralement ou tester de nouvelles compétences.
Un changement de leadership nécessite une mise à niveau interne. Quand le contexte de travail d'une personne évolue sans adaptation de son mode de fonctionnement psychologique, le prix à payer est important. C'est ce qu'on appelle l'Identity Drag, ou le décalage identitaire.
L'Identity Drag est la friction psychologique que ressentent les leaders lorsque leur rôle exige désormais du recul, une vision et la capacité à mobiliser les talents, alors que leur sentiment de valeur reste ancré dans d'anciens indicateurs de réussite, tels que la production concrète et l'exécution immédiate des tâches.
Le psychologue du travail et des organisations William Bridges souligne que si le changement est situationnel, la transition est la réorientation interne et psychologique qui se produit chez la personne. On ne peut pas piloter un changement d'identité comme un projet à l'aide d'une check-list sur 90 jours.
Pour y parvenir, il est nécessaire d'identifier lequel de ces changements a besoin d'un soutien structurel. Ils ne sont pas linéaires, et différents défis surgiront selon le rôle, le domaine et le niveau d'expérience.
Comme l'a noté Herminia Ibarra dans son étude sur les « Possible Selves », ou identités possibles, s'engager dans le leadership exige de renoncer à la gratification immédiate qui découle de la production individuelle. Sans un cadre structurant adapté, comme le coaching et le mentorat entre pairs, des attentes de développement explicites et une sécurité psychosociale, les nouveaux managers risquent de développer une forme d'insensibilité à la réussite (anhédonie psychologique). Ils peuvent atteindre leurs objectifs sur le papier, mais se sentir déconnectés, submergés, et enlisés dans une supervision tactique.
L'Identity Drag est la friction psychologique que ressentent les leaders lorsque leur rôle exige désormais du recul, une vision et la capacité à mobiliser les talents, alors que leur sentiment de valeur reste ancré dans d'anciens indicateurs de réussite.
Pour combler cet écart, les entreprises doivent s'éloigner de l'onboarding transactionnel et construire des environnements qui soutiennent le développement du leadership humain.
1. Privilégier la transition de rôle plutôt que l'onboarding des tâches
2. Limiter les risques des mises en pratique du leadership dès les premières étapes
3. Mesurer le leadership humain, pas seulement les résultats augmentés par l'IA
À propos des résultats de Workday : les données sont issues d'une étude continue de Workday sur les effectifs, qui analyse des données anonymisées et agrégées provenant de plus de 5 000 entreprises clientes dans le monde, représentant des millions de collaborateurs actifs. Suivant des données longitudinales de 2024 au premier semestre 2026, ces indicateurs s'appuient sur des benchmarks à panels appariés et normalisés par secteur, afin d'isoler les tendances macro en matière de talents. Ils reflètent des signaux précoces et directionnels concernant les effectifs, la fidélisation et les frictions au recrutement, et continueront d'évoluer à mesure que l'étude s'étoffera.
Rapport
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