Alors que l'IA redéfinit le travail et que les parcours professionnels évoluent, la fidélisation des collaborateurs dépend de leur capacité à entrevoir de réelles perspectives d'évolution au sein de leur entreprise.
Sara Braun
Editorial Strategist, HR
Workday
La plupart des indicateurs de fidélisation vous disent ce qui se passe, mais pas nécessairement pourquoi cela se produit. Le suivi du turnover, de la rémunération et des risques de départ permet de repérer les failles, mais ne révèle pas ce qui empêche réellement les collaborateurs de partir.
Alors que l'IA transforme l'environnement de travail et que les besoins en compétences évoluent à une vitesse fulgurante, retenir les meilleurs talents nécessite un changement de mentalité. La fidélisation ne se joue pas uniquement sur le maintien des collaborateurs à leur poste actuel, mais aussi sur la possibilité qui leur est offerte d'entrevoir des perspectives d'évolution significatives au sein de l'entreprise.
Une étude Workday de septembre 2025 a révélé que les promotions ont diminué et que les départs volontaires des collaborateurs les plus performants ont augmenté dans presque tous les secteurs analysés. Gallup a constaté que 42 % des départs volontaires auraient pu être évités, ce qui suggère qu'il est possible, pour beaucoup d'entreprises, de résoudre les problèmes de fidélisation avant que les collaborateurs ne décident de partir.
Les meilleures stratégies de fidélisation des collaborateurs tiennent compte de cette nouvelle réalité. Elles combinent mobilité de carrière, compétences managériales, informations sur les effectifs, expérience collaborateur et confiance pour donner envie aux collaborateurs d'évoluer au sein de l'entreprise plutôt qu'ailleurs.
Rapport
42 % des départs volontaires peuvent être évités.
Les collaborateurs sont bien plus susceptibles de rester lorsqu'ils peuvent clairement percevoir comment leur carrière peut progresser au sein de l'entreprise. Ces six stratégies de fidélisation aident les entreprises à baliser ce chemin, tout en renforçant l'engagement, l'adaptabilité et la résilience des collaborateurs :
1. Rendre les perspectives d'évolution parfaitement lisibles
2. Supprimer les freins à la mobilité interne
3. Donner aux managers les moyens de conduire le changement
4. Concevoir des modes de travail flexibles et durables
Les collaborateurs sont beaucoup plus enclins à rester au sein d'une entreprise lorsqu'ils entrevoient de réelles perspectives d'évolution professionnelle.
Cela va bien au-delà des traditionnels plans de carrière. Les entreprises doivent comprendre les compétences que possèdent leurs collaborateurs aujourd'hui, les capacités dont l'entreprise aura besoin demain, et les expériences qui relient les deux.
Le rapport mondial Workday sur les effectifs suggère que les opportunités deviennent plus difficiles à trouver en interne, avec des promotions en baisse dans la plupart des secteurs et un ralentissement de l'embauche en interne. Dans le même temps, selon une étude Gallup, 59 % des DRH identifient le développement des collaborateurs comme l'un des domaines de l'expérience collaborateur où leur entreprise rencontre le plus de difficultés.
Conjointement, ces résultats mettent en lumière une réalité essentielle : les stratégies axées sur les compétences n'améliorent la fidélisation que si elles débouchent sur des opportunités de carrière claires. Une approche centrée sur les compétences permet aux entreprises de :
Mais l'intelligence appliquée aux compétences ne crée de la valeur ajoutée que lorsqu'elle débouche sur des opportunités visibles. Les collaborateurs doivent clairement voir comment l'acquisition de nouvelles compétences peut leur donner accès à une promotion, un projet, un programme de mentorat ou un rôle émergent. La formation devient nettement plus porteuse de sens lorsque les collaborateurs comprennent en quoi elle fait progresser leur carrière.
Les entreprises dotées d'une forte mobilité interne ont connu un taux d'attrition plus faible chez leurs collaborateurs les plus performants.
Lorsque les collaborateurs ne voient aucune perspective d'évolution vers des responsabilités élargies ou de nouveaux défis, ils sont de plus en plus tentés par les opportunités proposées ailleurs. La mobilité interne permet de garder les connaissances précieuses au sein de l'entreprise tout en aidant les collaborateurs dans leur évolution de carrière.
Une étude Workday confirme cette corrélation : les entreprises dotées d'une forte mobilité interne ont connu un taux d'attrition plus faible chez leurs meilleurs éléments. Cela démontre qu'aider les collaborateurs à évoluer en interne peut être l'un des moyens les plus efficaces de fidéliser les talents essentiels.
Cela signifie visibiliser les opportunités de carrière, qu'il s'agisse non seulement des postes à temps plein, mais aussi des missions de projet, des affectations temporaires, des relations de mentorat et des expériences en rotation.
Les entreprises doivent également s'attaquer à un obstacle courant : le talent hoarding, ou accaparement des talents. Les managers souhaitent naturellement fidéliser leurs collaborateurs les plus performants, en particulier durant les périodes de changement. Or, lorsqu'ils sont évalués uniquement sur la performance de leur propre équipe, la mobilité interne devient beaucoup plus difficile à mettre en œuvre.
Pour renforcer les pipelines de talents, les managers doivent être valorisés non seulement pour leur capacité à fidéliser leurs meilleurs talents, mais aussi pour leur capacité à développer des collaborateurs qui réussiront durablement à l'échelle de l'entreprise.
Les managers ont toujours influencé la fidélisation. En 2026, leur rôle devient encore plus important.
Gallup a constaté que de nombreux collaborateurs ayant volontairement quitté leur entreprise n'avaient pas eu d'échanges constructifs sur leur avenir avant de démissionner. Cela suggère que la fidélisation des collaborateurs s'acquière davantage par une communication continue entre les membres de l'équipe et leurs managers que par des événements isolés.
En plus de superviser le travail quotidien, les managers doivent aider les collaborateurs à s'adapter à l'IA, aux nouveaux modèles de collaboration humain-IA, à l'évolution des priorités, aux nouvelles exigences de compétences et aux changements organisationnels, tout en maintenant le même niveau de performance et d'engagement.
Correctement soutenus, les managers sont efficaces s'ils :
Le rôle le plus crucial des managers est sans doute d'aider chaque collaborateur à se projeter dans l'avenir de l'entreprise et à y trouver sa place.
Les périodes d'incertitude créent naturellement de l'anxiété. Les collaborateurs ne s'attendent pas nécessairement à ce que les leaders aient réponse à tout, mais ils attendent une communication honnête sur ce qui change, ce qui reste incertain et sur la manière de s'y préparer.
La dernière étude Gallup sur les effectifs a révélé que les collaborateurs envisageant un nouvel emploi plaçaient un meilleur équilibre vie professionnelle-vie personnelle et un plus grand bien-être avant une rémunération et des avantages nettement supérieurs. Alors que les entreprises continuent de repenser le travail autour de l'IA et de l'évolution des priorités, la performance durable dépend de plus en plus de la manière dont le travail lui-même est structuré, et pas simplement de l'endroit où il s'exerce.
Pour certains collaborateurs, la flexibilité est synonyme de travail hybride ou de travail à distance. Pour d'autres, le travail flexible peut désigner des horaires prévisibles, une plus grande autonomie, du temps de formation garanti, ou la possibilité de participer à des initiatives transversales.
L'objectif est de créer des environnements de travail où les collaborateurs peuvent s'adapter sans être débordés. Cela comprend :
Si les collaborateurs se voient accorder une « flexibilité » sur le papier, mais qu'on attend d'eux une charge de travail toujours croissante, l'engagement chutera. Les collaborateurs ne veulent pas la liberté de travailler 60 heures par semaine depuis n'importe où : ils veulent un travail qui garantit réellement leur bien-être.
Les meilleures entreprises ont renoncé à une posture purement défensive face au burnout. Elles conçoivent désormais de manière proactive les rôles, les processus et la culture d'entreprise afin de préserver l'énergie et de maintenir un haut niveau de performance sur le long terme.
Les entretiens de départ sont l'occasion de comprendre pourquoi une personne choisit de partir. L'intelligence appliquée aux effectifs aide les entreprises à comprendre pourquoi des collaborateurs pourraient envisager de partir avant même qu'ils ne démissionnent.
Cette distinction compte, car le turnover global peut masquer des enjeux plus importants au sein des effectifs. Une étude Workday a révélé que les départs volontaires parmi les collaborateurs les plus performants ont augmenté dans presque tous les secteurs analysés, soulignant l'importance de comprendre qui part, et pas simplement combien de collaborateurs partent.
Plutôt que de se fier à une seule enquête d'engagement ou à une évaluation annuelle, les entreprises peuvent combiner plusieurs signaux pour identifier où un soutien supplémentaire pourrait être nécessaire. Parmi les indicateurs utiles figurent les suivants :
Ces insights doivent soutenir le jugement humain, et non le remplacer.
L'objectif n'est pas de réduire les collaborateurs à des scores prédictifs. Les données sur les effectifs doivent plutôt aider les managers et les responsables RH à avoir des échanges plus constructifs, à lever les obstacles à la progression et à résoudre les problèmes tant qu'ils sont encore surmontables.
L'étude Gallup montre que si une rémunération compétitive reste une raison importante pour laquelle les collaborateurs envisagent de nouvelles opportunités, un équilibre vie professionnelle-vie personnelle sain et le bien-être arrivent même en tête pour un grand nombre d'entre eux. De plus en plus, les collaborateurs évaluent les entreprises en fonction de la valeur ajoutée globale qu'elles proposent :
La reconnaissance renforce les contributions les plus importantes lorsqu'elle est opportune, précise et liée à un travail porteur de sens.
La confiance est tout aussi importante. L'étude sur les effectifs de PwC a révélé que les collaborateurs qui font davantage confiance à leurs managers et aux cadres dirigeants sont nettement plus motivés au travail, ce qui souligne l'importance d'un leadership transparent en période de changement.
Alors que les entreprises adoptent l'IA et repensent le travail, les collaborateurs attendent de leurs leaders qu'ils communiquent ouvertement sur les priorités de l'entreprise, l'évolution des rôles et les opportunités futures. Ils sont plus enclins à adopter le changement lorsqu'ils comprennent comment les décisions sont prises et croient qu'ils seront traités équitablement tout au long du processus.
Les collaborateurs qui font davantage confiance à leurs leaders sont nettement plus motivés au travail.
Les stratégies de fidélisation des collaborateurs les plus efficaces pour 2026 ne cherchent pas à préserver les effectifs tels qu'ils existent aujourd'hui. Elles visent plutôt à supprimer les points de friction spécifiques qui poussent les collaborateurs à se désengager ou à chercher ailleurs : parcours professionnels flous, opportunités d'évolution interne limitées, management incohérent et manque de visibilité sur l'évolution du travail.
Les entreprises qui investissent dans l'intelligence des compétences, la mobilité interne, les compétences managériales, les insights sur les effectifs et un leadership transparent créent des environnements où les collaborateurs peuvent voir ce qui les attend, et comment y parvenir, sans quitter l'entreprise.
La fidélisation, en ce sens, ne consiste plus à convaincre les collaborateurs de rester dans un même poste. Il s'agit de bâtir une entreprise où l'évolution est visible, où la mobilité est soutenue, et où rester donne le sentiment de progresser plutôt que de stagner.
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