L'IA ne rendra pas le travail plus inclusif par défaut. Les responsables RH jouent un rôle important dans la refonte du travail afin de créer des opportunités pour tous.
Sara Braun
Editorial Strategist, HR
Workday
L'IA est généralement présentée sous l'angle de la productivité : degré d'accélération du travail, niveau d'automatisation, temps récupéré par les équipes. Mais souvent, ces gains de productivité concernent principalement les collaborateurs qui disposent déjà des meilleurs outils, des workflows les plus clairs et du meilleur accès aux missions valorisant leur carrière.
L'IA ne rendra pas le travail plus inclusif par défaut, mais en faisant le choix d'une conception intentionnelle, les responsables RH peuvent permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les tâches stratégiques et créatives qui favoriseront leur développement.
Comme le souligne Stacey Romero, Director of VIBE (Value, Inclusion, & Belonging for Everyone) Programs chez Workday, l'objectif des dirigeants devrait être de garantir à chaque collaborateur un accès équitable et constant aux opportunités. Ce recadrage, qui permet de ne plus voir l'IA comme un déploiement technologique, mais comme une occasion de se demander qui pourrait être laissé de côté, est au cœur de son travail.
Sans démarche de conception intentionnelle, l'IA permettra à certains collaborateurs d'accéder à un travail stratégique et créatif, tandis que d'autres devront se contenter de rôles plus fragmentés, surveillés ou automatisés.
En faisant le choix d'une conception intentionnelle, les responsables RH peuvent permettre aux collaborateurs de se concentrer sur les tâches stratégiques et créatives qui favoriseront leur développement.
De nombreuses entreprises se hâtent d'expérimenter l'IA sans que l'accès aux outils, à la formation et à l'accompagnement soit réparti de manière égale. Interrogés sur ce qui limite la valeur ajoutée de l'IA dans l'entreprise, la majorité des répondants citent des disparités marquées en matière de compétences, de formation et d'accès aux outils.
Cela peut créer des effectifs à deux vitesses. Une partie utilise l'IA pour réduire les frictions et se charger d'un travail plus stratégique. Une autre supporte la charge de la coordination entre des systèmes déconnectés et des tâches à faible autonomie, ou observe ses collègues innover en attendant d'obtenir l'autorisation et la confiance nécessaires pour faire de même.
Ce n'est pas simplement un problème d'adoption technologique. C'est un problème d'inclusion. Comme le dit Stacey Romero, une technologie ne vaut que par l'usage qu'en font les humains, et si les entreprises ne l'adoptent pas de manière inclusive, l'IA amplifiera les problèmes déjà existants.
Mais le problème ne se limite pas à l'inclusion. Selon Stacey Romero, il s'agit aussi de confiance et de sécurité psychologique. « Il existe une fracture potentielle non seulement dans l'accès à l'IA, mais aussi entre ceux qui se sentent légitimes pour l'expérimenter et ceux qui n'osent pas y toucher de peur qu'elle ne rende leur rôle obsolète », explique-t-elle.
27 % des collaborateurs dans le monde estiment que les disparités en matière de compétences, de formation ou d'accès aux outils limitent la valeur ajoutée de l'IA dans leur entreprise.
Doter les collaborateurs d'outils d'IA est important, mais l'accès seul ne garantit pas une meilleure expérience ni que les personnes utiliseront réellement ce qui leur est fourni. Stacey Romero est catégorique : les collaborateurs ont besoin de temps, d'espace et de sécurité psychologique pour apprendre. Le sentiment de légitimité à utiliser l'IA est souvent insufflé par les managers. Elle décrit le cas d'une collègue qui savait qu'elle devait utiliser l'IA, mais n'avait pas trouvé le temps de le faire. Mais dès lors que les dirigeants ont insisté sur le fait que prendre le temps lui permettrait d'en gagner par la suite, elle a compris l'intérêt de s'y mettre.
Sans marge de manœuvre et autorisation explicite, les collaborateurs, en particulier dans des rôles non techniques, peuvent involontairement être laissés de côté. Pour les RH, cela signifie traiter l'accès à l'IA comme les autres leviers d'opportunité : formation, mobilité et missions de développement.
Si les outils d'IA ne sont pas créés selon des principes de conception universelle, de nombreuses personnes ne peuvent tout simplement pas les utiliser. Stacey Romero, qui dirige également le programme d'inclusion des personnes en situation de handicap de Workday, met en lumière le risque pour les collaborateurs utilisant des technologies d'assistance telles que les lecteurs d'écran. Elle recommande de traiter ce sujet en amont, car il devient plus difficile de corriger les lacunes d'accessibilité par la suite.
Les collaborateurs neurodivergents peuvent également être laissés pour compte. Pour une personne ayant un TDAH, il est souvent difficile de commencer une tâche, et si elle est déjà débordée, elle s'investira moins volontiers dans l'apprentissage d'un nouvel outil.
Une stratégie d'IA pensée sous un seul angle peut exclure une grande partie des effectifs. Stacey Romero met en garde contre une approche centrée sur les États-Unis ou le siège social, qui privilégie un style de communication plus direct et pourrait ne pas résonner de la même façon dans toutes les régions. Les fuseaux horaires comptent également : lorsque l'accompagnement en direct est programmé selon les horaires de travail d'un bureau, les collaborateurs situés ailleurs n'ont souvent d'autre choix que de regarder un enregistrement. Son conseil est de proposer une formation asynchrone, ou une formation synchrone couvrant plusieurs fuseaux horaires.
Une stratégie d'IA pensée sous un seul angle peut exclure une grande partie des effectifs.
Dans une enquête menée auprès de 6 100 professionnels des RH, de la Finance, de l'IT et des opérations, nous avons constaté que : 82 % consacrent beaucoup de temps à coordonner le travail ou à faire le lien entre les équipes ou les systèmes ; 81 % passent du temps à transférer des informations d'un outil à l'autre ; 77 % consacrent leur énergie à rapprocher des données contradictoires ; et 70 % passent beaucoup de temps sur des tâches administratives génératrices de frictions.
Si l'IA est superposée à des workflows défaillants, elle risque d'exacerber les inégalités. C'est pourquoi les RH doivent contribuer à repenser le travail lui-même, en commençant par les tâches que les collaborateurs n'apprécient pas. Stacey Romero préconise de partir des compétences existantes des collaborateurs et de commencer par des tâches simples et quotidiennes, comme la mise à jour régulière des statuts, plutôt que par un travail d'ingénierie complexe.
Les discussions sur l'IA responsable se concentrent souvent sur la confidentialité, la sécurité et les biais. Stacey Romero ajoute des questions centrées sur l'inclusion : l'outil est-il accessible dès sa conception ? Tient-il compte des nuances mondiales ? Et utilisons-nous l'IA pour élargir l'accès aux opportunités de développement pour tous, ou renforçons-nous simplement les obstacles existants ? L'IA aide déjà de nombreuses personnes à aller plus vite, 54 % des collaborateurs dans le monde affirmant qu'elle a accéléré la productivité du travail. Mais la rapidité seule ne garantit pas l'opportunité.
L'opportunité la plus importante ici est d'intégrer l'IA aux systèmes centraux. Seuls 27 % des collaborateurs affirment que l'IA est profondément intégrée aux systèmes centraux de leur entreprise pour gérer les collaborateurs, la Finance et la planification. Pourtant, ceux qui travaillent dans des entreprises où l'IA est intégrée sont 1,7 fois plus susceptibles de faire état de gains de temps significatifs. La stratégie d'IA et la stratégie relative aux effectifs doivent être liées ; l'objectif n'est pas d'avoir plus d'outils, mais d'améliorer le travail.
« La meilleure façon de minimiser l'impact potentiel est de s'investir, d'utiliser les outils et de développer des compétences, pas seulement en IA mais aussi dans des domaines comme la pensée systémique, difficiles à reproduire pour l'IA, comme le jugement nécessaire face à des questions humaines complexes », déclare Stacey Romero. « C'est ainsi que l'on prépare nos collaborateurs à réussir. »
Les responsables RH peuvent :
auditer qui a réellement accès aux outils d'IA et à la formation, selon les rôles et les zones géographiques
repenser le travail fragmenté et à faible autonomie
relier tout gain de temps à la formation, au mentorat et à des missions stimulantes
mesurer les résultats en matière d'inclusion en parallèle de la productivité
L'erreur à éviter est l'adoption d'une approche standardisée, car ce qui fonctionne pour certains ne fonctionne pas nécessairement pour tous. Si les entreprises n'adoptent pas une démarche réfléchie, prévient Stacey Romero, elles risquent de créer un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent submergés ou exclus.
Les effectifs à deux vitesses ne sont pas une fatalité, mais pour éviter ce phénomène, les dirigeants doivent définir la réussite de l'IA non seulement par ce que la technologie peut faire, mais par qui se sent habilité à l'utiliser, et qui a la possibilité de progresser grâce à elle.
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