Agilità organizzativa e CHRO: guidare la forza lavoro del futuro

Questo post, scritto dalla redazione di Workday, è stato pubblicato in inglese sul blog di Workday. Pensiamo che possa interessare anche ai nostri lettori di altre lingue, quindi è disponibile tradotto qui sotto.

Secondo il nuovo studio globale di Workday, un terzo dei direttori del personale (CHRO) ritiene che l'approccio strategico della propria azienda non sia adeguato per rispondere ai cambiamenti del mercato esterno. Lo studio "Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale", condotto da Longitude, ha coinvolto quasi 1.000 business leader di Asia, Europa e Nord America. Va inoltre premesso che i CHRO sono anche i senior manager che più di altri credono nel legame diretto fra successo aziendale ed employee engagement.

Lo studio si è concentrato su come le aziende possono investire correttamente nella digital transformation. I risultati indicano una forte correlazione fra crescita del fatturato digitale e agilità organizzativa: sono stati individuati alcuni comportamenti adottati dalle aziende leader che favoriscono la crescita del fatturato legato al digitale, rendendo la digital transformation parte integrante dei processi operativi.

Il gruppo più piccolo è in testa

Nel corso dello studio, Workday ha identificato un gruppo di aziende leader che hanno fatto dell'agility una strategia fondamentale e ormai integrata nelle operazioni quotidiane con l'obiettivo di stimolare la crescita del fatturato digitale. Questo gruppo rappresenta appena il 15% del campione globale dello studio.

Per contro, le aziende che mostrano un progresso significativamente più lento o che addirittura devono ancora avviare il passaggio a modalità operative più agili (i "ritardatari") rappresentano più della metà degli intervistati. Il restante 30% del campione è invece rappresentato dalle aziende il cui percorso verso l'agilità organizzativa non è ancora completo (i cosiddetti "promettenti").

Abbiamo identificato cinque best practice che contraddistinguono i leader:

Pianificazione continua La pianificazione continua e in tempo reale offre alle aziende leader l'agilità, la rapidità e il dinamismo necessari a innovare con successo.

Strutture e processi fluidi Le aziende leader optano per strutture e processi organizzativi fluidi, che consentono ad esempio di ridistribuire rapidamente le risorse in base alle competenze necessarie.

Riqualificazione della forza lavoro Le probabilità che le aziende leader organizzino una riqualificazione della forza lavoro su larga scala con piani mirati all'incremento dell'employee engagement sono molto superiori rispetto alle aziende ritardatarie.

Processi decisionali migliori e più consapevoli Nell'80% delle aziende leader tutti i dipendenti possono accedere a dati aggiornati e pertinenti che migliorano il processo di decision-making.

Misurazione e linee guida Grazie ad accurati strumenti e metriche per il performance rating delle innovazioni digitali, il 94% dei leader afferma di essere in grado di intervenire rapidamente per correggere i progetti non riusciti.

Ma dove si colloca il lavoro di promozione dell'agilità organizzativa svolto dal CHRO nell'ambito di ciascuna di queste best practice? Scopriamolo insieme.

Pianificazione continua

La pianificazione dinamica aiuta le aziende a reagire rapidamente ai continui cambiamenti del mercato e a potenziali minacce. Le aziende non possono aspettare 12 mesi per scoprire se un prodotto o servizio è redditizio o per ottenere quote di mercato. In particolare, le aree di business che producono fatturato legato ai servizi digitali devono ricorrere a cicli di pianificazione rapidi e continui.

Per i CHRO intervistati, l'eccesso di burocrazia è il principale ostacolo al passaggio a un sistema di pianificazione più completo e in tempo reale.

Nel complesso, abbiamo scoperto che i principali ostacoli alla pianificazione in tempo reale sono la scarsa flessibilità delle tecnologie legacy (che i leader considerano spesso il maggiore impedimento) e una cultura aziendale appesantita dalla burocrazia (più spesso citata dai ritardatari). Per i CHRO intervistati, l'eccesso di burocrazia è il principale ostacolo al passaggio a un sistema di pianificazione più completo e in tempo reale.

È interessante notare che, rispetto ad altri manager, i CIO concordano con i CHRO in merito alla burocrazia, mentre i CEO e i CFO ritengono che siano le lacune nelle competenze dei dipendenti, e non le formalità burocratiche, a impedire alle aziende di implementare la pianificazione in tempo reale.

Strutture e processi fluidi

Un cambiamento nei piani aziendali spesso impone una riorganizzazione all'interno dell'azienda o addirittura la definizione di strutture e processi completamente nuovi. Questa agilità organizzativa permette alle aziende di riallineare rapidamente i loro due asset più importanti (dipendenti e risorse finanziarie) per soddisfare i requisiti organizzativi.

Secondo il nostro studio, a differenza dei ritardatari, i leader implementano strutture e processi flessibili che consentono di adattarsi ai piani aziendali in evoluzione, tra cui sistemi per identificare eventuali skill gap. Tutto ciò conferma che una tecnologia poco flessibile e l'eccesso di oneri burocratici impediscono alle aziende di ottenere la necessaria agility di strutture e processi.

Per la maggior parte dei manager intervistati, tra cui anche i CHRO, le tecnologie legacy poco flessibili sono l'ostacolo numero uno all'aggiornamento dei processi aziendali; i CIO sono gli unici manager del CdA a indicare invece una cultura aziendale troppo burocratica.

I CHRO esprimono invece il punto di vista più ottimistico sull'integrazione: il 71% di loro (seguito dal 70% dei CEO) afferma che front, middle e back office sono completamente integrati nella propria azienda.

Investire nella riqualificazione della forza lavoro

Molte aziende hanno rilevato che buona parte delle loro recenti entrate è direttamente legata ad aree di skill che appena cinque anni fa non esistevano ancora. Il panorama è in costante evoluzione: alcune skill nascono, altre diventano obsolete. Le aziende devono aiutare l'organico a sviluppare le competenze necessarie a sostenere le nuove fonti di profitto legate al digitale.

Lo studio ha evidenziato che nelle aziende leader le probabilità di pianificare una riqualificazione che coinvolga almeno il 75% della forza lavoro sono quattro volte superiori rispetto alle aziende ritardatarie. Secondo più di tre quarti degli intervistati, per fidelizzare i talenti l'azienda deve adottare un approccio più fluido alla crescita e alla gestione della forza lavoro.

I manager esprimono diverse aspettative in merito alle competenze che diventeranno vitali per il loro ruolo nei prossimi cinque anni: i CHRO indicano la dimestichezza nell'utilizzo di nuovi strumenti e tecnologie quale skill più preziosa, mentre i CEO avranno bisogno di advanced analytics e visualizzazione dei dati. I CFO indicano invece la "capacità cognitiva di gestire il cambiamento continuo", il che ci sembra sintomo di un approccio particolarmente lungimirante.

La maggior parte dei manager concorda nel riconoscere lo stretto legame fra il successo di un'azienda e il livello di employee engagement. I CHRO rappresentano il gruppo più numeroso a condividere tale visione (88%), seguiti a breve distanza dai CIO (85%).

Offrire ai dipendenti i giusti strumenti decisionali

In definitiva, è la forza lavoro che determina il successo dei piani aziendali, compresi quelli sul digitale. I dipendenti devono disporre delle informazioni giuste al momento giusto per prendere le migliori decisioni possibili per l'azienda.

Lo studio ha evidenziato che nelle aziende leader le probabilità di pianificare una riqualificazione che coinvolga almeno il 75% della forza lavoro sono quattro volte superiori rispetto alle aziende ritardatarie.

I dati costituiscono la base irrinunciabile di un processo decisionale più orientato al cliente. Per i ritardatari, informazioni obsolete e mancanza di comunicazione fra team rappresentano le principali barriere alla democratizzazione del decision-making. L'80% dei leader afferma di fornire a tutti i dipendenti l'accesso a dati aggiornati e pertinenti senza gatekeeper, mentre solo il 24% dei ritardatari può dichiarare altrettanto.

Considerando esclusivamente i membri del CdA intervistati, quasi i due terzi (64%) dei CEO ritengono che i dipendenti abbiano accesso completo ai dati necessari a svolgere i propri compiti. Gli altri manager, però, non sono d'accordo: meno della metà dei CIO/COO (42%), CHRO (47%) e CFO (47%) condivide questa opinione.

Nel CdA convivono opinioni contrastanti sulla relazione fra accessibilità dei dati e ottimizzazione dei processi decisionali. Il 71% dei CHRO considera la libera circolazione dei dati e delle informazioni una pratica "efficace/molto efficace" per il miglioramento del decision-making. I CEO sono ancora più compatti dei CHRO: l'84% condivide questa opinione.

Puntare su misurazione e controllo

Agility e rapidità d'azione dipendono da misurazioni e controlli affidabili, accurati e tempestivi. Le aziende hanno bisogno di sapere in tempi rapidi se un nuovo prodotto o servizio funziona bene o no. Nel primo caso potranno decidere di investirci più risorse finanziarie e umane, nel secondo di riallocare o ridurre tali risorse e di modificare o ritirare dal mercato il prodotto o servizio. Al fine di comprendere appieno l'impatto delle strategie digitali sull'azienda, è anche possibile introdurre nuove metriche.

In base ai risultati del nostro studio, le aziende riconoscono di non disporre dei giusti framework di misurazione per il nuovo mondo del lavoro digitale. Infatti, solo il 25% di tutti gli intervistati afferma di aver ottenuto progressi significativi nella definizione di metriche per misurare la crescita del fatturato legato al digitale. Questo è un punto fondamentale, poiché dalla ricerca emerge anche che intervenire rapidamente per correggere gli investimenti non riusciti (che potrebbe significare ad esempio abbandonare immediatamente un progetto o dirottarvi ulteriori risorse per renderlo proficuo) ha un impatto positivo sui ricavi.

Nel complesso i CHRO concordano con i loro colleghi del CdA a proposito dell'efficacia (o mancanza di efficacia) degli attuali KPI. Un aspetto su cui sono più positivi, anche più dei CEO, una volta tanto, è la convinzione che la propria cultura aziendale promuova la filosofia "sbagliando si impara": l'80% dei CHRO ritiene che sia così, contro il 78% dei CEO.

La maggior parte delle aziende che prevedono una crescita del fatturato legato al digitale superiore al 50% nei prossimi tre anni (77% degli intervistati) afferma di essere pronta ad agire rapidamente per correggere investimenti non riusciti nelle nuove tecnologie.

I CHRO possono contribuire all'engagement della forza lavoro

Nel complesso, e giustamente, i CHRO confidano che la motivazione, il coinvolgimento e una maggiore consapevolezza dei collaboratori favoriscano la crescita del business. Come sostiene Ashley Goldsmith, Chief People Officer di Workday, il lavoro è una questione personale.

In un post del blog afferma: "Le persone sono la risorsa più preziosa per un'azienda e, in un mercato del lavoro così competitivo, le organizzazioni hanno responsabilità ancora maggiori nel creare una cultura in cui i collaboratori possano sentirsi coinvolti e dare il meglio di sé. I business leader di tutto il mondo, in particolare i CHRO, hanno capito che un approccio di questo tipo va a vantaggio sia dei dipendenti sia dell'azienda".

Di certo, le aziende di oggi devono puntare sulla forza lavoro per ottenere il massimo dalla digital transformation e cogliere le nuove opportunità di crescita che ne derivano. Per raggiungere tale obiettivo, l'armonia all'interno del CdA è fondamentale. Come si evince dal nostro studio, le aziende al primo posto nella crescita digitale sono quelle in grado di integrare nel proprio modello di business alcuni, se non tutti, pilastri dell'agilità organizzativa. Le aziende rimaste indietro possono ancora guadagnare terreno, ma il tempo stringe.

È importante osservare che il passaggio all'agility è continuo: le aziende devono progressivamente abbandonare i silos, i processi appesantiti dalla burocrazia e le modalità operative tradizionali per abbracciare i cinque comportamenti fondamentali dell'agilità organizzativa. Chi si impegna nella pianificazione continua, con strutture fluide e flessibili, investe nella riqualificazione e nell'aggiornamento della forza lavoro e utilizza sistemi di misurazione e linee guida adeguati avrà maggiori probabilità di trarre vantaggio dall'innovazione continua, incrementare il fatturato legato al digitale e affrontare al meglio il futuro.

Consulta una panoramica dei risultati dello studio "Agilità organizzativa: la chiave per guidare la crescita digitale" o scarica il report completo.