Le guide du directeur des technologies de l’information pour choisir une plateforme RH et des finances prête pour l’IA.

Quels nouveaux critères d’évaluation les directeurs des technologies de l’information devraient-ils utiliser pour les plateformes RH et des finances compatibles avec l’IA?

Le niveau de base n’a pas changé, mais il n’est plus suffisant.

Lorsqu’on a demandé à 300 directeurs des technologies de l’information quelles capacités étaient les plus importantes lors de l’évaluation d’une plateforme ERP et HCM, les incontournables comprenaient la sécurité, la gouvernance et la conformité (87 %), l’expérience utilisateur (85 %) et les capacités d’intégration (84 %). Ces points sont essentiellement non négociables. Tout fournisseur incapable de démontrer sa solidité dans les trois domaines ne sera pas retenu pour la sélection finale.

Mais la même recherche révèle quelque chose qui se cache derrière ce consensus : l’IA et les capacités des agents (71 %) ainsi que l’extensibilité de la plateforme et les API (66 %) sont de plus en plus importantes. Il se peut que les directeurs des technologies de l’information sous-estiment ces éléments non pas parce qu’ils n’ont pas d’importance, mais parce qu’ils ne sont pas encore en mesure d’évaluer avec certitude la maturité des fournisseurs en matière d’IA. Le classement relativement bas des capacités d’IA ne reflète pas un manque d’intérêt. Cela reflète l’incertitude de l’évaluation. C’est cet écart que le directeur des technologies de l’information doit combler.

L’évaluation a été divisée en deux niveaux.

Les directeurs des technologies de l’information qui prennent la bonne décision évaluent les deux niveaux simultanément. Ceux qui optimisent uniquement pour le niveau 1 finissent par avoir une plateforme sécurisée et intégrée, mais architecturalement incapable de prendre en charge le mandat d’IA exigé par le conseil d’administration.

Où le problème se pose-t-il généralement lorsque les directeurs des technologies de l’information modernisent les plateformes RH et des finances?

Les recherches de Jasper Colin mettent en lumière une tension cruciale : toutes les initiatives technologiques hautement prioritaires ne sont pas également réalisables. La cybersécurité, la confidentialité des données, la fiabilité des plateformes et la qualité des données figurent toutes parmi les principales priorités et les principaux défis, confirmant ainsi leur complexité. Mais une deuxième catégorie de priorités crée des goulets d’étranglement disproportionnés dans l’exécution : l’intégration des données entre les systèmes, la mise en valeur des investissements informatiques, la réduction de la dette technique et la modernisation des infrastructures existantes. Ces éléments sont moins prioritaires, mais leur difficulté est bien supérieure à ce qu’on pourrait attendre.

Quels risques d’exécution les directeurs des technologies de l’information doivent-ils évaluer lorsqu’ils choisissent une plateforme compatible avec l’IA?

Pour l’évaluation des plateformes à l’ère de l’IA, cela signifie que les directeurs des technologies de l’information doivent tester la résistance des fournisseurs non pas sur ce qu’ils promettent, mais sur les points faibles historiques de leur mise en œuvre. Les questions qui comptent le plus :

• Comment la plateforme gère-t-elle la cohérence des données entre les modules, par conception ou par contournement?
• Les intégrations résistent-elles aux mises à jour, ou deviennent-elles incompatibles à chaque nouvelle version?
• Pouvez-vous démontrer la valeur de l’IA en des termes acceptables pour le directeur financier?
• Comment la plateforme réduit-elle plutôt que l’augmentation de votre dette d’intégration et technique?
• À qui incombe le risque lié au déploiement?
• Comment la transition culturelle est-elle gérée?
• Le partenariat prend-il fin à la mise en service?
• Dans quelle mesure la transition elle-même est-elle sécuritaire?

Il ne s’agit pas seulement de problèmes technologiques, mais aussi de problèmes d’exécution. L’évaluation de la plateforme doit aller au-delà du logiciel pour inclure la méthodologie de déploiement. L’écosystème de services professionnels d’un fournisseur est ce qui garantit réellement que les intégrations ne dysfonctionnent pas, que la dette technique est éliminée plutôt que déplacée et que la transition vers une architecture prête pour l’IA ne s’enraye pas lors de sa mise en œuvre. Les services ne sont pas une option secondaire lors du choix d’une plateforme. C’est la couche d’atténuation des risques qui protège tous les autres choix architecturaux que vous faites..

Comment les directeurs des technologies de l’information peuvent-ils garder le contrôle de l’informatique tandis que l’IA produit des résultats concrets?

Quelles lacunes en matière de gouvernance exposent les directeurs des technologies de l’information à des risques liés aux agents d’IA?

La sécurité est la principale préoccupation concernant l’adoption de l’IA à l’échelle de l’entreprise, citée par 39 % des directeurs des technologies de l’information. Mais le problème n’est pas abstrait, il est structurel. La plupart des entreprises mènent des dizaines d’expériences d’IA isolées dans différentes équipes, avec différents modèles et différents fournisseurs. Il n’existe aucune vue unifiée de ce qui est déployé, de qui l’utilise, des données auxquelles il peut accéder ou de sa capacité à générer de la valeur.

Il en résulte ce que certains responsables informatiques ont commencé à appeler des « agents sans foi ni loi », une IA puissante connectée aux données de l’entreprise sans garde-fous, aggravant les risques de non-conformité et de sécurité à chaque nouveau déploiement. Le défi de la gouvernance est encore aggravé par la fragmentation et aucun rôle unique n’est responsable de la gouvernance de l’IA à l’échelle de l’entreprise. L’étude de Jasper Colin a révélé que la responsabilité était répartie entre les responsables de la sécurité de l’information (27 %), les directeurs des technologies de l’information (20 %), les directeurs des données (17 %) et les comités d’éthique dédiés à l’IA (16 %).

Pour l’acheteur de la plateforme, la conclusion est claire : la gouvernance de l’IA ne peut pas être un problème client superposé à la technologie. Elle intègre des capacités de plateforme à son architecture et doit assurer la responsabilisation de l’IA dès sa conception.

Quelles capacités de gouvernance de l’IA les directeurs des technologies de l’information devraient-ils rechercher dans les plateformes RH et financières?

Lorsqu’ils évaluent la manière dont une plateforme gère la gouvernance de l’IA, les directeurs des technologies de l’information doivent procéder à une évaluation selon six dimensions :

• Gestion de l’identité et du cycle de vie des agents. La plateforme offre-t-elle un système centralisé pour l’enregistrement, la gestion des autorisations, la surveillance et la mise hors service des agents d’IA, quel que soit le fournisseur qui les a développés? Est-il possible de gérer les agents au même titre que les employés au sein de la structure organisationnelle en appliquant la même rigueur aux contrôles d’accès et à la responsabilisation?
• Vérifiabilité et conformité. Chaque action d’un agent ayant une incidence sur des personnes ou des fonds doit être consignée, traçable et vérifiable. La plateforme permet-elle de se conformer à l’évolution des réglementations en matière d’IA dans différentes régions, de l’AI Act de l’Union européenne aux lois des États et du gouvernement fédéral des États-Unis, sans obliger les clients à mettre en place une couche étendue de conformité et de production de rapports?
• Cohérence du modèle de sécurité. Les agents d’IA sont-ils soumis au même modèle de sécurité que le produit principal? Ou bien exigent-ils des examens de sécurité, des contrôles d’accès et une validation de conformité distincts pour chaque nouveau déploiement?
• Prise en charge des agents de plusieurs fournisseurs.. Aucune entreprise n’utilise une pile d’IA provenant d’un seul fournisseur. La plateforme peut-elle gérer les agents indépendamment de l’endroit où ils ont été créés – entre les fournisseurs d’infrastructure infonuagique, les plateformes de collaboration et les écosystèmes de partenaires tiers? Le fait que 43 % des directeurs des technologies de l’information estiment que les agents devraient être gérés au niveau central, quelle que soit leur origine, signalent une exigence claire.
• Accès aux données fondé sur les autorisations. Les agents d’IA ont besoin de données pour être utiles. Mais ils ne devraient jamais avoir accès à une vue brute et non filtrée des données de l’entreprise. La plateforme applique-t-elle le principe du moindre privilège à chaque interaction avec un agent, les données étant filtrées par le même modèle de sécurité qui régit les utilisateurs humains?
• Conception privilégiant la gouvernance. La gouvernance a-t-elle été mise en place avant l’expansion du portefeuille d’agents, ou a-t-elle été ajoutée après coup? Une architecture axée sur la gouvernance signifie que chaque agent hérite de contrôles par défaut. Une approche de gouvernance différée signifie que chaque déploiement est un projet de sécurité sur mesure.

L’approche de Workday.

Il est nécessaire de disposer d’un système d’enregistrement précis. Dans un monde axé sur les agents d’IA, cela ne suffit pas. Les directeurs des technologies de l’information ne devraient pas se demander « Mes données sont-elles exactes? », mais plutôt « Puis-je permettre à un agent d’agir sur ces données sans compromettre mes contrôles? »

Au sein de la plateforme Workday, les actions des agents sont étayées par des données d’entreprise, tandis que des garde-fous déterministes garantissent que chaque action reste conforme aux politiques et aux contrôles configurés par le client.

Cette base repose sur trois piliers architecturaux que les solutions d’IA génériques peinent à fournir.

Ces piliers sont mis en œuvre grâce à trois capacités complémentaires et interdépendantes..

Les pratiques de gouvernance de Workday sont validées par des mécanismes dépassant la simple autodéclaration. Workday est le seul fournisseur majeur de plateformes RH et des finances à avoir obtenu la certification tierce partie pour la norme ISO 42001 et le cadre de gestion des risques liés à l’IA du NIST.

Résultat pour les directeurs des technologies de l’information : une plateforme unique pour gérer l’ensemble des agents, avec des mécanismes d’audit complets, un accès basé sur les autorisations et une conformité réglementaire démontrable dans tous les ressorts.

En pratique, la gouvernance exige une gestion du changement experte.

Une architecture gouvernée n’est efficace qu’à la hauteur de son déploiement. Les services Workday et ses partenaires privilégiés de mise en œuvre veillent à ce que les contrôles centralisés, les cadres de gestion des identités et les mesures de conformité soient correctement configurés dès le premier jour, éliminant ainsi le risque d’exécution qui compromet habituellement les déploiements d’IA à l’échelle de l’entreprise. C’est 95 % des déploiements Workday qui sont réalisés dans les délais.

Comment les directeurs des technologies de l’information doivent-ils évaluer l’architecture technique d’une entreprise agentique?

Comment la question de l’architecture des plateformes a-t-elle changé à l’ère des agents d’IA?

Les directeurs des technologies de l’information définissent la « plateforme » principalement comme une colonne vertébrale d’intégration reliant les applications et les systèmes de données (31 %), suivie par la capacité d’exécuter des applications ERP (28 %) et une base de données et d’analyse (27 %). Les plateformes concernent avant tout la connectivité, l’accès aux données et la flexibilité, et non l’endroit où le code s’exécute ou les applications qui sont hébergées.

Cette définition a des implications directes en matière d’évaluation. La plateforme que vous choisissez pour les RH et les finances doit fonctionner comme une base de données gouvernée qui permet l’IA, qui se connecte à l’écosystème plus large et qui reste stable malgré les mises à jour et les extensions. Et cette catégorie évolue rapidement : 30 % des directeurs des technologies de l’information souhaitent désormais que leur partenaire ERP fonctionne comme un « système d’action », tandis que seulement 11 % se contentent encore d’un « système de dossiers ». Vous recherchez une plateforme capable d’exécuter des tâches, et pas seulement de stocker des données.

Comment les directeurs des technologies de l’information peuvent-ils déterminer si l’IA d’une plateforme peut exécuter des tâches de bout en bout ou se contente de faire des suggestions?

Avant d’évaluer des capacités précises, les directeurs des technologies de l’information doivent appliquer un test architectural fondamental qui distingue les plateformes conçues pour les entreprises axées sur les agents d’IA de celles qui fonctionnent encore comme des systèmes d’enregistrement améliorés.

Cette distinction entre une IA qui devine et une IA qui exécute constitue le principal critère architectural de l’évaluation. Une plateforme où l’IA probabiliste est régie par des contrôles déterministes permet aux agents de raisonner, de recommander et d’agir, tandis que les processus critiques restent adéquats, conformes et reproductibles. Une plateforme où l’IA se situe en dehors du cadre des processus d’entreprise signifie que chaque action d’un agent devient un transfert manuel, une source de risque pour la cohérence des données et une lacune en matière de gouvernance.

Appliquez ce test à chaque démonstration d’un fournisseur : l’agent effectue-t-il la transaction de bout en bout dans le cadre des processus d’entreprise et des contrôles de sécurité existants? Ou génère-t-il une recommandation qui oblige une personne à ouvrir une session dans un autre système pour terminer le travail?

Comment la fragmentation des plateformes influence-t-elle les décisions architecturales des directeurs des technologies de l’information?

La plupart des organisations fonctionnent dans des environnements informatiques très fragmentés. Près de 40 % des directeurs des technologies de l’information déclarent gérer entre 21 et 50 plateformes distinctes, et 10 % supplémentaires en gèrent plus de 50. Parmi les plus grandes entreprises (plus de 100 000 employés), 61 % exploitent entre 21 et 50 plateformes et 35 % en gèrent plus de 50.

La fragmentation est le principal facteur à l’origine de l’adoption des stratégies de plateforme.

Les trois principales raisons d’adopter une stratégie de plateforme.

La question d’évaluation n’est pas de savoir si l’on peut remplacer toutes les plateformes par une seule. Il s’agit de savoir si la plateforme RH et financière que vous choisissez peut orchestrer l’ensemble de l’écosystème en connectant les données, en gouvernant les agents et en permettant l’automatisation, sans vous obliger à remplacer entièrement les autres systèmes.

Quels critères d’architecture technique les directeurs des technologies de l’information doivent-ils évaluer pour les plateformes RH et financières compatibles avec l’IA?

• Architecture et cohérence des données. La plateforme offre-t-elle un système centralisé pour l’enregistrement, la gestion des autorisations, la surveillance et la mise hors service des agents d’IA, quel que soit le fournisseur qui les a développés? Est-il possible de gérer les agents au même titre que les employés au sein de la structure organisationnelle en appliquant la même rigueur aux contrôles d’accès et à la responsabilisation?
• Intégrations compatibles avec les mises à jour. Chaque action d’un agent ayant une incidence sur des personnes ou des fonds doit être consignée, traçable et vérifiable. La plateforme permet-elle de se conformer à l’évolution des réglementations en matière d’IA dans différentes régions, de l’AI Act de l’Union européenne aux lois des États et du gouvernement fédéral des États-Unis, sans obliger les clients à mettre en place une couche étendue de conformité et de production de rapports?
• Ouverture des données et préparation à l’IA. Les agents d’IA sont-ils soumis au même modèle de sécurité que le produit principal? Ou bien exigent-ils des examens de sécurité, des contrôles d’accès et une validation de conformité distincts pour chaque nouveau déploiement?
• Flexibilité du déploiement des agents. Aucune entreprise n’utilise une pile d’IA provenant d’un seul fournisseur. La plateforme peut-elle gérer les agents indépendamment de l’endroit où ils ont été créés, sur différents fournisseurs d’infrastructure infonuagique, plateformes de collaboration et écosystèmes de partenaires tiers? Le fait que 43 % des directeurs des technologies de l’information estiment que les agents devraient être gérés au niveau central, quelle que soit leur origine, signalent une exigence claire.
• Ouverture de l’écosystème. L’intégration des partenaires, les API prêtes à l’emploi pour les agents et la prise en charge d’agents multifournisseurs ne sont plus des facteurs de différenciation, mais des exigences. À quoi ressemble l’écosystème des partenaires? Quelle est la stratégie API? Quelle est le positionnement du fournisseur concernant la portabilité des données et les droits de sortie?
• Extensibilité et développement personnalisé. Aucun plan de développement fournisseur ne peut anticiper tous les besoins d’une entreprise. Lorsque 40 % des directeurs des technologies de l’information gèrent entre 21 et 50 plateformes, les écarts entre elles deviennent problématiques, et la plateforme qui permet à votre équipe de créer des agents, des applications et des intégrations personnalisés pour combler ces écarts l’emporte. Le filtre décisif : chaque configuration personnalisée hérite-t-elle par défaut de la sécurité et de la gouvernance de la plateforme ou votre équipe doit-elle reconstruire l’authentification, la surveillance et la conformité à partir de zéro, chaque fois?

Pour appliquer ces critères à votre propre liste restreinte de fournisseurs, téléchargez le guide complet de l’acheteur du directeur des technologies de l’information (PDF) pour obtenir la grille d’évaluation complète.

Quel est l’avantage de l’architecture de Workday?

Depuis 2 décennies, Workday fait office de système de référence pour les personnes et l’argent, traitant plus d’un billion de transactions par an pour 70 millions de travailleurs et plus de 11 000 clients. À l’ère de l’IA prioritaire, cette base est plus qu’importante et c’est ce qui distingue Workday en fournissant le contexte et les garde-fous qui permettent à l’IA de fonctionner en toute sécurité au sein des processus les plus importants d’une entreprise. Quel est l’avantage de l’architecture de Workday? Pour concrétiser ce potentiel, la plateforme elle-même doit évoluer, passant d’un système d’enregistrement à une plateforme pour les agents.

Données et contexte. L’évolution commence par les fondations. Le cœur de Workday repose sur des données unifiées, une gouvernance partagée, la maîtrise des processus d’entreprise, un modèle de sécurité unifié et une conformité auxquels les entreprises peuvent faire confiance. Ce sont ces éléments qui ont fait de Workday le chef de file des solutions HCM et ERP depuis plus de vingt ans et, ensemble, ils forment un avantage concurrentiel indéniable : des années de circuits d’approbation, de séparation des tâches et de règles régionales directement intégrées à la plateforme. Dans un monde où les agents sont omniprésents, il ne s’agit pas d’une infrastructure ancienne. Il s’agit de l’ensemble des garde-fous dont chaque agent hérite par défaut, garantissant que les tâches les plus critiques liées aux personnes et à l’argent sont automatisées de manière sécuritaire et adéquate.

Applications principales. Sur cette base s’ajoutent les applications principales : Workday Human Capital Management (HCM), Workday Payroll, Workday Financial Management, Workday Adaptive Planning, Workday Student et des produits spécifiques à l’industrie. Ce sont les domaines stratégiques dans lesquels Workday applique l’IA pour repenser la manière dont le travail fonctionnel est effectué dans les domaines des RH, des finances et des TI.

Équipes d’agents. Dans un monde agentique, il faut cependant repenser les applications elles-mêmes : comment sont-elles utilisées et comment les personnes et les agents collaborent-ils de manière ciblée pour accomplir un travail significatif? C’est le rôle des agents Workday. Les équipes d’agents, réparties dans les domaines des RH, des finances, de l’informatique et du secteur juridique, disposent d’un environnement d’exécution préconfiguré. Ils n’apprennent pas les règles, ils en héritent dès le premier jour. Il en résulte un changement fondamental dans la manière dont les utilisateurs interagissent avec Workday. Les irritants diminuent, les tâches routinières disparaissent et les agents travaillent aux côtés des personnes, capables d’agir, de conseiller et de s’adapter de manière autonome.

Extensibilité de la plateforme et écosystème. Au-delà des fonctionnalités offertes par Workday, les clients peuvent étendre davantage la plateforme. Workday Data Cloud est la couche de connaissances pour l’IA, où les données relatives aux personnes et à l’argent deviennent fiables, gouvernées et prêtes à être utilisées par les agents. L’accès sans copie par Apache Iceberg pour l’analyse de volumes importants et Live Data Query pour SQL en temps réel permettent aux clients de connecter Workday de manière bidirectionnelle avec des plateformes comme Databricks, Google Cloud, Salesforce, Snowflake et une gamme d’outils de veille stratégique. Une future couche sémantique préserve à la fois le quoi et le comment, plus de 20 ans d’objets d’entreprise, de logique, de métriques, de relations et de gouvernance Workday.

Workday Build sert de plateforme de développement prête à l’emploi pour les agents. Les clients peuvent s’appuyer sur Workday pour fournir des agents, des applications et des orchestrations qui s’exécutent au sein de Workday, ou utiliser Workday pour alimenter des agents et des actions sur l’ensemble de la pile technologique. Dans les deux cas, les agents héritent des garde-fous dès le départ.

Gestion et gouvernance des agents. Le système Workday Agent System of Record assure la gouvernance de l’ensemble et offre une visibilité, une gouvernance et un contrôle sur chaque agent déployé par une organisation, qu’il soit interne, développé par un partenaire ou tiers. Chaque agent se voit attribuer une identité unique, des autorisations limitées, une piste d’audit complète et une attestation continue. C’est là que ce qui est légal devient démontrable. Sans cela, la gouvernance cède la place à la responsabilité.

Une expérience unifiée et connectée. Le logiciel Sana, quant à lui, offre la possibilité de redéfinir comment et où le travail s’effectue, ainsi que la manière dont les personnes interagissent avec les logiciels. C’est le dernier logiciel qu’une personne a à apprendre. Sana est la surface sur laquelle le travail est effectué, connectée à toutes les applications afin que tout, de la demande à l’action, se déroule dans une seule expérience, avec les garde-fous intégrés de Workday. Les agents rencontrent les utilisateurs là où ils se trouvent déjà et chaque action est toujours acheminée vers les instances de gouvernance suivantes.

Le fondement de la confiance. Dans cette architecture, la gouvernance n’est ni une fonctionnalité ni un module complémentaire. Il s’agit du fondement qui garantit que tout agent en contact avec des données personnelles et financières fonctionne selon les mécanismes qui régissent déjà l’entreprise. C’est sur cette base que repose la confiance accordée aux agents, aussi bien au sein de Workday que dans l’écosystème au sens large. C’est ainsi que le système d’information devient la plateforme des agents, et le système dorsal de confiance pour le travail des agents sur l’ensemble de la pile d’IA.

Comment les directeurs des technologies de l’information peuvent-ils amener le comité d’achat à s’accorder sur le choix d’une plateforme compatible avec l’IA?

Qui sont les principaux acteurs impliqués dans l’achat d’une plateforme RH et financière compatible avec l’IA?

Les directeurs des technologies de l’information dirigent fréquemment la présélection (48 %) et sont responsables de l’approbation finale des fournisseurs (67 %), mais l’autorité budgétaire se trouve souvent ailleurs. Les services RH et informatique partagent le plus souvent la responsabilité technique des systèmes HCM (52 % font état d’une gestion conjointe), ce qui renforce la nécessité d’équilibrer les exigences commerciales et technologiques tout au long de l’évaluation.

Pour parvenir à un consensus au sein du comité d’achat, il est nécessaire de comprendre ce que chaque partie prenante a besoin d’entendre.

Cadre de recherche de consensus.

• Étape 1 : Établir des critères d’évaluation communs. Avant le début des démonstrations des fournisseurs, assurez-vous que le comité d’achat s’accorde sur les sept dimensions d’évaluation présentées dans ce guide. Pondérez-les en fonction des priorités de votre organisation et assurez-vous que la gouvernance de l’IA, que l’architecture des données et que l’ouverture de l’écosystème soient représentées aux côtés des critères traditionnels.
• Étape 2 : Faire correspondre les exigences des parties prenantes aux capacités des fournisseurs. Chaque partie prenante définit ses trois exigences non négociables principales. La plateforme qui satisfait le plus grand nombre de critères non négociables au sein du comité, et pas seulement le plus grand nombre de fonctionnalités sur une liste de contrôle, est la candidate la plus solide.
• Étape 3 : Réaliser une preuve de concept structurée. Ne vous basez pas uniquement sur les démonstrations pour les évaluations. Demandez une preuve de concept qui teste la plateforme avec vos données particulières, vos processus particuliers et l’environnement d’intégration qui vous est propre. Évaluez la gouvernance, et pas seulement la fonctionnalité.
• Étape 4 : Évaluer le risque, pas seulement les capacités. Demandez à chaque fournisseur se qui se passe lorsqu’une intégration est interrompue lors d’une mise à niveau. Que se passe-t-il lorsqu’un agent d’IA accède à des données auxquelles il ne devrait pas? Que se passe-t-il lorsqu’une réglementation change? La plateforme qui répond à ces questions par des garanties structurelles, et non par des promesses, est celle qui atténue les regrets.
• Étape 5 : Élaborer le récit consensuel. Formulez la recommandation en fonction du résultat qui importe le plus à chaque partie prenante. Pour le directeur des technologies de l’information, une IA gouvernée à grande échelle. Pour le directeur des ressources humaines, une expérience employé exceptionnelle. Pour le directeur financier, des gains de productivité mesurables. Pour le responsables de la sécurité de l’information, une sécurité de niveau entreprise est appliquée à chaque agent. Pour les opérations informatiques, il faut réduire la complexité, et non l’augmenter.

Quel tableau de bord les directeurs des technologies de l’information devraient-ils utiliser pour comparer les plateformes RH et financières compatibles avec l’IA?

Téléchargez le guide pour accéder à la grille d’évaluation, qui comprend sept dimensions à évaluer. Vous pouvez évaluer chaque dimension pour trouver la plateforme IA adaptée à votre organisation.

Conclusion : la plateforme que vous choisissez détermine la stratégie d’IA que vous adoptez.

Les décisions du DSI ont un effet cumulatif au fil du temps. Les systèmes sélectionnés il y a cinq ans ont façonné ce qui est possible aujourd’hui et la plateforme choisie maintenant détermine ce qui sera possible à l’ère des agents d’IA.

L’étude est sans équivoque : les directeurs des technologies de l’information ne se demandent pas s’il faut investir dans l’IA. La question est réglée. Ils cherchent à déployer l’IA de manière responsable, à grande échelle et avec une valeur mesurable au sein même des systèmes qui gèrent leurs processus les plus critiques.

La plateforme choisie est simultanément une décision d’architecture, une décision de gouvernance, une décision stratégique d’IA et une décision d’exécution – et c’est à vous de la prendre. Évaluez la manière dont une plateforme gère l’IA, active les données, prend en charge l’extensibilité et évolue sans rupture. Recherchez un consensus au sein du comité d’achat autour de critères d’évaluation communs, et non de comparaisons de fonctionnalités. Choisissez des partenaires, pas seulement des fournisseurs – ceux qui considèrent la gouvernance comme une condition préalable, les données comme un atout et l’ouverture comme un principe de conception.

Téléchargez le guide d’achat complet pour les directeurs des technologies de l’information (PDF) pour obtenir :

• Grille d’évaluation imprimable à sept dimensions avec notation de 1 à 5
• Exemples détaillés de cas d’utilisation pour les directeurs des technologies de l’information et les directeurs financiers
• Listes de contrôle d’architecture et de gouvernance à utiliser dans les appels d’offres