Este artículo, escrito por los redactores de Workday, apareció originalmente en inglés en el blog de Workday. Pensamos que también sería de interés para los lectores hispanohablantes, por lo que lo ofrecemos traducido a continuación.

El impacto de la automatización en los puestos de trabajo: Conversación con John Boudreau

En su calidad de CIO, ¿cómo ejerce su papel directivo en un mundo cada vez más automatizado y "sin delimitaciones"? John Boudreau, director de investigación del Center for Effective Organizations de USC y profesor de gestión y organización en Marshall School of Business, habló en Workday Rising sobre la importancia de ser conscientes del impacto de la automatización en la plantilla laboral. También habló de formas de aplicar la creatividad para conseguir expertos creadores de innovaciones.

Boudreau citó el ejemplo de una asociación entre Siemens y Disney, para producir audífonos infantiles. Siemens sabía que tenían un excelente talento técnico, pero carecían de expertos en marketing de productos para niños. Por eso preguntaron a Disney, claramente capacitados para contar convincentes historias a los más pequeños, si podrían contar con algunos de sus mejores empleados para la realización del proyecto.

La historia pone de relieve una de las principales puntualizaciones de Boudreau: cuando hay un problema al margen de las competencias esenciales del personal de la empresa, ha llegado el momento de replantearse el modelo de empleo. Pero además, según Boudreau, un replanteamiento que no tenga en cuenta el futuro de la automatización (que promete ofrecer talento virtual experto bajo demanda para algunos de los problemas científicos y empresariales más difíciles) sería perderse uno de los mayores cambios de paradigmas sociales y económicos de nuestra época.

Estos son algunos de los momentos más destacados de nuestra conversación con Boudreau:

No podemos replantearnos el trabajo sin debatir seriamente los efectos de la automatización y cómo impactará en la sociedad y en la plantilla laboral. ¿Cómo entienden los líderes empresariales algo que habría sido ciencia ficción hace tan solo 10 años?

John Boudreau

Los líderes tecnológicos y los CIO (además de otros ejecutivos de nivel C, pero especialmente los CHRO) han tenido que prestar atención a las cuestiones sociales, incluso cuando no era necesario intervenir al respecto. Pero la automatización tiene visos de ser tan disruptiva que no es posible afrontarla como líder empresarial sin tener en cuenta el impacto en la sociedad.

Además, debido a que la tecnología detrás de la automatización está cambiando tan rápidamente, no podemos dar por sentado que habrá directrices públicas que nos asesoren. Los líderes de TI han empezado a darse cuenta de que algunas de las decisiones que tendrán que tomar pueden ser especialmente disruptivas para trabajadores bajo su responsabilidad.

Ha mencionado la idea de retorno de un mejor desempeño. ¿La puede ampliar?

En mis muchas entrevistas he descubierto que la mayoría de los trabajadores son muy capaces de segmentar las tareas de su puesto. También he notado que quieren dejar claro que algunos aspectos de un puesto son más gratificantes que otros.

Si parte de un puesto consiste en evitar errores, la verdad es que no hay una manera especialmente idónea de no cometer un error. Pero podría haber otros aspectos en los que realmente merezca la pena hacer las cosas mejor. Esas curvas amortizadoras, que yo denomino "rendimiento de un mejor desempeño", son un interesante tema de debate si se entienden bien.

¿No podríamos crear una organización donde el nivel de confianza y los sistemas den a los trabajadores la oportunidad de recomendar partes de su trabajo que convendría automatizar, ya que no reportan una amortización real por un mejor desempeño? Los humanos van a programar software utilizando datos creados por personas. Pero deberíamos pensar en la oportunidad de aprender de las herramientas con las que trabajamos todos los días.

"No se trata de que una empresa se replantee el trabajo, es una cuestión de detectar qué parte de la empresa y qué puestos se deben replantear."

No se trata de que una empresa se replantee el trabajo, es una cuestión de detectar qué parte de la empresa y qué puestos se deben reconsiderar. Muchos responsables de RRHH con los que trabajé en el proyecto CHREATE pensaban que las herramientas que estaban desarrollando sobre tendencias laborales se utilizarían para comprender dónde encaja una empresa en su entorno.

Pero descubrimos que es necesario centrarse en el trabajo, no en la empresa. Podemos imaginarlo como un mapa térmico de una empresa, donde hay puestos estupendos tal y como son actualmente, y lo seguirán siendo durante mucho tiempo, mientras que otros están listos para un cambio. Esos son los puestos que hay que replantearse.

Por ejemplo: Por alguna razón, Visa y Apple, dos organizaciones expertas en lo que hacen y con valiosísimos recursos de propiedad intelectual, decidieron reunirse, compartir secretos comerciales y, por último, desarrollar ApplePay conjuntamente. Visa jamás atraerá como empresa a los tecnólogos de dispositivos personales a los que les interesa Apple. Ni Apple atraerá al tipo de expertos en sistemas de pago de los que se nutre Visa. Pero ambas compañías entendieron la importancia vital de desempeñar un papel destacado en los pagos móviles.

Una vez identificadas áreas que son vitales para el negocio pero están fuera del ámbito de sus competencias principales, se puede empezar a examinar detalladamente el trabajo requerido y considerar la conveniencia de fundir temporalmente los límites entre dos organizaciones.