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Este artículo, escrito por Mark Nittler, apareció originalmente en inglés en el blog de Workday. Pensamos que también sería de interés para los lectores hispanohablantes, por lo que lo ofrecemos traducido a continuación.

Cómo pueden asumir los CFO el control del procesamiento de transacciones

 

Una preguntada dirigida a los responsables financieros: ¿Es el procesamiento de transacciones un elemento clave de la transformación financiera?

De los cientos, si no miles, de conversaciones que he tenido sobre la transformación financiera durante los últimos 10 años, la gran mayoría se han centrado al menos al principio en un propósito inicial de definir un rol estratégico para los departamentos financieros, mediante la creación o la mejora de la capacidad de ofrecer mejores datos empresariales.

Pero en el primer blog de esta serie, planteé que además de una estrategia y una herramienta de informes nuevas, la transformación financiera también requiere un cambio de actitudes y un replanteamiento total de la tecnología. Ese cambio de la forma de ver las cosas debe empezar por replantearse el proceso mismo de transacciones.

Haciendo referencia a una encuesta reciente entre 46 000 miembros de FSN, el director ejecutivo Gary Simon afirmó que más de dos décadas después de la aparición de los sistemas ERP en el panorama empresarial, más de la mitad de los CFOs dicen que dedican demasiado tiempo al procesamiento de transacciones.

No es sorprendente si tenemos en cuenta que, como promedio, el procesamiento de transacciones consume más del 50 % de los recursos financieros. A ello se añade el hecho de que las transacciones inexactas tardan un 80 % más en procesarse que las procesadas correctamente en el primer intento. Por lo tanto, el procesamiento de transacciones es uno de los mayores obstáculos para que el departamento financiero logre la transformación y el objetivo final de una mejor colaboración empresarial.

La mayoría de las cargas de trabajo en exceso se deben al hecho de que los modelos de transacción de los sistemas tradicionales no se diseñaron para capturar los datos con que sustentar los objetivos de informe y analytics de los negocios actuales. Las transacciones de los sistemas antiguos se diseñaron para reproducir y automatizar la introducción manual de entradas dobles de contabilidad de una era mucho más simple. Estos sistemas agregan datos del libro mayor auxiliar, con el débito a la izquierda y el crédito a la derecha, adecuados para el propósito previsto de informe de tipo GAAP/IFRS, pero totalmente inadecuados para revelar las razones de las transacciones. A continuación se detallan algunas de las dificultades creadas por estos sistemas.

Complejidad: Con el plan contable y las dimensiones limitadas de bloques de código de sistemas financieros heredados no se consiguen buenos informes en el contexto empresarial. El deseo de incluir en informes datos como cliente, producto, canal, región, sector, proyecto, campaña de marketing y cualquier cosa no inmediatamente relevante para GAAP/IFRS, han obligado a alargar el número de cuenta o analizar otro campo de código. Todo ello añade complejidad a los equipos financieros.

He hablado con un cliente cuyo sistema previo tenía decenas de miles de combinaciones de código responsables de más de 2 000 errores de datos de entradas de transacciones cada vez que comenzaba el periodo de cierre financiero. En sistemas antiguos, cuantas más cuentas hay más conciliaciones y esfuerzo se requieren.

 

El procesamiento de transacciones es uno de los mayores obstáculos para que el departamento financiero logre la transformación y el objetivo final de una mejor colaboración empresarial.

 

Responsabilidades inapropiadas: Supongamos que quiere hacer un seguimiento de costes por proyecto. En un sistema tradicional esto significa una de dos cosas: tiene que pedir al equipo de operaciones que introduzcan números de cuenta, o a los contables o al personal de cuentas por pagar que introduzcan información de proyecto. Estas son tareas para la que ninguno de esos grupos está bien preparado, lo que causa ineficiencias de gestión de transacciones debidas al tiempo perdido en reuniones o envío de correo electrónico a usuarios finales, o trabajo de reclasificación de entradas como “otros gastos” u “otra actividad” que deben realizar los departamentos administrativos.

Análisis de transacciones manual: Los nuevos estándares de contabilidad requieren más contexto empresarial para analizar transacciones para una correcta contabilidad GAAP/IFRS. Por ejemplo, un análisis adecuado de eventos de ingresos para determinar la contabilidad apropiada para una venta bajo IFRS 15 requiere bastante más contexto que una simple entrada de diario de débito de cuentas a cobrar/ingreso de crédito.

El enrutamiento y la aprobación manual de transacciones, o los procesos automatizados que proporcionan datos de contexto empresarial limitados, producen considerables ineficiencias de procesamiento de transacciones. Por ejemplo, ¿cómo se aprueba una factura de compra si solo se dispone de datos de fecha, importe y número de factura?

Así pues, a menos que el sistema incorpore gobierno a nivel de transacciones y esté diseñado para capturar contexto empresarial en la misma fase (propósito de la arquitectura de codificación de transacciones Worktag de Workday), emprenderá su viaje de transformación con al menos una mano atada a la espalda.

Para los departamentos financieros que quieren convertirse en colaborador más estratégico, el procesamiento de transacciones eficientes es la piedra angular de la transformación financiera. Workday ayuda a los departamentos financieros a expandir y enriquecer los datos capturados en cada transacción, y reduce los recursos requeridos para el procesamiento de transacciones, creando una base para una transformación financiera satisfactoria.

Lea la tercera parte de la serie en el blog de Mark Nittler, El papel del gobierno, el cumplimiento normativo y el control en la transformación financiera.”