Estudio sobre responsables financieros globales: Por qué el CFO debe ser también Chief Collaboration Officer
El entorno empresarial se ha convertido en una compleja combinación de comportamientos de cliente cambiantes, nuevos reglamentos, renovación tecnológica constante y nuevos modelos de negocio disruptivos. Como resultado, las organizaciones han tenido que incrementar su grado de agilidad y colaboración. El trabajo en silos (o unidades organizativas aisladas) no conseguirá aunar la experiencia y las soluciones integradas requeridas para afrontar esas complejidades.
Algunos equipos han mejorado su capacidad de colaboración, pero ¿ocurre lo mismo con los responsables individuales? Hablamos concretamente de los CFO: ¿colaboran eficazmente con los responsables de marketing, operaciones, RRHH, ventas y TI?
Nuestro estudio "Finance Redefined", que recaba opiniones de 670 CFO y responsables de finanzas sénior en empresas de todo el mundo, revela que en muchos casos la respuesta es "no". Descubrimos que solo aproximadamente un tercio de CFO opina que su colaboración con otros ejecutivos de nivel C es perfecta, aunque el grado de colaboración depende del rol. Por ejemplo, mientras el 37 % de encuestados calificó de óptima la colaboración con el CSO, solo un 27 % declara el mismo nivel de colaboración con el CIO.
La evolución del equipo ejecutivo C-Suite
La forma y las responsabilidades del grupo de ejecutivos C-Suite ha cambiado considerablemente con el tiempo. "C-Suite 1.0 es el modelo original, con los CEO a cargo: ellos dicen qué va a pasar y todo el mundo lo acata", explica Rob Dicks, responsable de servicios financieros para capital humano en Deloitte. "C-Suite 2.0 es el modelo más conocido para todos nosotros: el nivel C empezó a expandirse y el CEO a delegar asuntos a los ejecutivos pertinentes. Si había un problema de personal, se asignaba al CHRO. Si había un problema tecnológico, se asignaba al CIO. Si había un problema financiero, se asignaba al CFO. Todo estaba bastante claro y funcionó durante casi 40 años."
Como sugiere Dicks, estamos entrando en la era C-Suite 3.0, con un entorno empresarial cada vez más complejo en el que las responsabilidades recaen sobre un grupo más amplio. "Al intentar asignar un problema tecnológico al CIO, podría incluir problemas de datos, por eso tenemos encargados de datos", explica Dicks. "Pero también podría incluir cuestiones de riesgo, por lo que se debe involucrar al CRO. Puede haber implicaciones de personal y de finanzas." Y apunta que, como resultado, el nivel C que empezamos a ver se compone de un grupo de ejecutivos más integrado, dinámico y colaborativo."
El lado positivo de la colaboración
Un CFO capaz de colaborar eficazmente en todo el nivel C puede aportar beneficios tangibles. Deloitte ha descubierto que las organizaciones donde los ejecutivos C-Suite colaboran habitualmente en trabajo interdependiente a largo plazo tienen más probabilidades de prever crecimientos de un 10 % o más para el año siguiente.
El informe de EY "Partnering for Performance", sobre la relación entre CFO y CHRO, revela que las empresas con más colaboración entre los responsables de personal y los de finanzas notificaron ventajas como mayores ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA), mayor productividad de la plantilla y más implicación de los empleados.
Al examinar la relación CFO-CMO, EY apuntó que una robusta relación entre finanzas y marketing puede ser determinante para que una organización tenga un alto crecimiento o se estanque y quede rezagada.
Cuanto mayor sea el grado de colaboración, más probable será que los ejecutivos al frente de la organización compartan prioridades, y mejor capacitados estarán para lograr sus objetivos.
Los secretos de una relación eficaz
Hay muchas áreas en las que la colaboración puede verse menoscabada. El informe de EY sobre la relación CFO-CMO señalaba una carencia de herramientas y procesos como el principal obstáculo para una relación estrecha entre ambos responsables, seguido de la ausencia de KPI claros que asocien el desempeño financiero a la agenda de marketing. Otros obstáculos incluyen diferencias culturales y una falta de apreciación del valor de este tipo de colaboración.
Para trabajar más eficazmente con otros ejecutivos de nivel C, los responsables de finanzas deberían centrarse en tres factores.
1. Facilitar la comprensión de las presiones, las prioridades y los objetivos de otros ejecutivos de nivel C. Las expectativas de los involucrados variarán según sus funciones, incluidos el CEO y la junta directiva. Entender la posición de otros responsables puede ser crucial.
Las reuniones y llamadas periódicas pueden favorecer la colaboración de ejecutivos de nivel C. También puede ser conveniente contar con la participación activa de otros ejecutivos en proyectos a los que pueden aportar algo. Asimismo los CFO deberían estudiar cómo apoyar y capacitar a sus compañeros mediante el suministro de datos útiles para la toma de decisiones. Por ejemplo, podrían proporcionar a otros responsables empresariales KPI como autoservicio.
2. Entender el idioma de los otros. Además de entender los objetivos de otros ejecutivos, los CFO deberían entender también su estilo de comunicación, para que las relaciones sean más eficaces. Es importante hablar el mismo idioma. En el mundo empresarial, puede que dos personas hablen el mismo idioma, en principio. Pero si sus roles utilizan jergas muy técnicas y dispares, puede que la comunicación sea ineficaz.
De hecho, los estudios de Workday revelan que el 68 % de los responsables financieros afirman que la colaboración eficaz entre CIO y CFO está limitada porque TI y finanzas no hablan el mismo idioma.
Ilya Strebulaev, profesor de finanzas de la universidad de Stanford destaca la importancia del la colaboración entre CFO y CIO para crear una organización más basada en datos, pero dice que tendrán que aprender a entenderse mutuamente.
Strebulaev comenta: "Los CFO deben colaborar estrechamente con los CIO en esta revolución de los datos y ayudarles a comprender los tipos de datos que necesitan". "Un reto al que se han enfrentado en el pasado es que suelen hablar distintos idiomas, así que mejorar ese canal de comunicación es fundamental".
3. Explorar trayectorias de carrera profesional multifuncional para responsables de nueva generación. La ruta hacia la colaboración eficaz debería comenzar antes de que un ejecutivo llegue al nivel C. Las personas con experiencia multifuncional previa podrían estar mejor equipadas para entender los beneficios de la colaboración y realizar las acciones necesarias para conseguirlos.
El informe de Deloitte observa que los responsables con más amplia experiencia en diversas funciones tienen más probabilidades de ser quienes afirmen que su nivel C colabora habitualmente. De modo que, además de mejorar la comunicación entre los ejecutivos C-Suite, las empresas también deberían dedicar atención a las trayectorias de carrera profesional multifuncional como promotoras de una mejor colaboración entre los líderes del mañana.
El artículo relacionado con este (Estudio sobre responsables financieros globales: Por qué los CFO deben encontrar afinidades con los ejecutivos de RRHH y TI) examina más detalladamente el poder del triángulo dorado entre finanzas, RRHH y TI, y los considerables beneficios que esta relación puede aportar al negocio.
Lea el informe completo para averiguar más sobre el estudio global "Finance Redefined".
Acerca de la encuesta de Workday a responsables financieros globales
Entre septiembre de 2017 y enero de 2018 encuestamos a más de 670 responsables financieros de más de 10 sectores, en América, Europa, la región Asia Pacífico y Sudáfrica. Más de un tercio (38 %) pertenecían a organizaciones de gran envergadura (con ingresos anuales de más de mil millones de dólares), un 35 % a empresas con ingresos de 500-1000 millones y un 27 % a empresas con ingresos entre 250-500 millones. Más de un tercio de los encuestados tenía roles de CFO, director financiero o interventor financiero, y el resto ocupaba puestos financieros sénior o ejercía funciones directivas en áreas como las de análisis y planificación u operaciones financieras.