La agilidad organizacional y los CHRO: al frente de la fuerza laboral del futuro
Este artículo, escrito por los redactores de Workday, apareció originalmente en inglés en el blog de Workday. Pensamos que puede ser de su interés, por lo que lo ofrecemos traducido a continuación.
Según un nuevo estudio global de Workday, una tercera parte de los CHRO no cree que el enfoque estratégico utilizado por su empresa les permita responder a los cambios externos del mercado. El estudio "Agilidad organizacional a escala: la clave para impulsar el crecimiento digital" fue realizado por Longitude con la participación de casi 1000 líderes empresariales en Asia, Europa y Norteamérica. También reveló que, dado que sus funciones se centran en las personas, los CHRO son los líderes sénior más inclinados a pensar que el éxito de la empresa está directamente relacionado con la implicación de sus empleados.
El estudio se centró en cómo hacer que las inversiones en transformación digital se conviertan en los resultados de negocio que demandan las empresas. Las conclusiones revelan una estrecha correlación entre el incremento de los ingresos digitales y la agilidad organizacional: una serie de comportamientos que ayudan a las empresas líderes a impulsar el incremento de los ingresos digitales y convertir la transformación digital en un nuevo modo de operar, no en un evento aislado.
Un pequeño grupo se adelanta al resto
En la encuesta, Workday identificó un grupo de empresas líderes cuyas características indican que han adoptado la agilidad como parte de sus operaciones cotidianas para transformarse y estimular el crecimiento de los ingresos digitales. Este grupo de "líderes" representa un 15 % de los encuestados.
Los que, por el contrario, demuestran progresos notablemente más lentos o aún no han comenzado su transformación hacia métodos más ágiles son los "rezagados", que constituyen más de la mitad de los participantes en el estudio. El resto —los que no han adoptado aún la agilidad organizacional pero se disponen a hacerlo— son los "aspirantes", un 30 % de los encuestados.
Nuestro estudio identifica cinco mejores prácticas que diferencian a los líderes de los demás grupos:
Planificación continua. Planifican de manera continua y en tiempo real, lo que les aporta la velocidad, la agilidad y el dinamismo que necesitan para innovar con éxito.
Estructuras y procesos fluidos. Las empresas líderes crean estructuras y procesos organizacionales fluidos. Casi la mitad de ellas afirma ser capaz de reasignar rápidamente a su personal según la demanda de skills en un momento dado.
Creación de la fuerza laboral del futuro. A diferencia de los rezagados, los líderes suelen tener planes para capacitar a la mayor parte de la fuerza laboral e impulsar iniciativas concretas con las que aumentar la implicación de los empleados.
Empoderamiento para tomar decisiones justificadas. En el 80 % de las empresas líderes, los empleados tienen acceso a datos oportunos y relevantes, y están empoderados para tomar las decisiones adecuadas.
Mediciones y asesoramiento. Los líderes han avanzado notablemente en el desarrollo de herramientas y métricas para calcular el rendimiento de las innovaciones de tipo digital. Esa experiencia hace que un 94 % afirme ser capaz de abandonar proyectos infructuosos, una filosofía o mentalidad conocida como "fracaso rápido" o "fail-fast".
A continuación detallamos la posición de los CHRO con respecto a la agilidad organizacional en cada uno de estos cinco atributos.
Planificación continua
Nuestro estudio demuestra que la planificación dinámica ayuda a reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado y a las posibles amenazas para la empresa. Una empresa no puede esperar 12 meses para saber si un producto o un servicio es rentable o si alcanza su cuota de mercado. Se requieren ciclos de planificación rápidos y continuos, especialmente en las áreas del negocio que más dependen de los ingresos derivados de las iniciativas digitales.
Los CHRO encuestados están de acuerdo en que una cultura burocrática es el mayor obstáculo para adoptar un sistema de planificación más completo en tiempo real.
Descubrimos que, en general, los principales obstáculos para la planificación en tiempo real son las tecnologías legacy inflexibles (que los líderes citaron repetidamente como obstáculo principal) y la cultura burocrática (citada sobre todo por los rezagados). Los CHRO encuestados están de acuerdo en que una cultura burocrática es el mayor obstáculo para adoptar un sistema de planificación más completo en tiempo real.
Curiosamente, comparados con otros responsables, los CIO tienden a compartir la opinión que los CHRO tienen de la burocracia; mientras que los CEO y los CFO afirman que lo que impide a las empresas adoptar la planificación en tiempo real es una fuerza laboral inexperta.
Estructuras y procesos fluidos
Los cambios en los planes de negocio suelen comportar cambios en las estructuras de la empresa o en sus procesos de gestión, o incluso la creación de estructuras y procesos completamente nuevos. Las empresas que demuestran agilidad organizacional son capaces de ajustar enseguida sus dos activos más importantes —los recursos humanos y los financieros— para cumplir con los requisitos organizativos.
El estudió reveló que, para adaptarse a planes de negocio cambiantes, los líderes crean estructuras y procesos flexibles entre los que se incluye la implementación de sistemas que ayuden a entender las carencias de skills en su empresa, algo que no hacen los rezagados. Una vez más, la tecnología inflexible y la cultura burocrática impiden la creación de estructuras y procesos ágiles.
La mayoría de los responsables de funciones encuestados, incluidos los CHRO, menciona la tecnología inflexible como el principal obstáculo para actualizar los procesos de gestión. En la alta dirección, los CIO son los únicos en identificar la cultura burocrática como el mayor obstáculo.
En cuanto a la proporción de responsables de la alta dirección que considera "totalmente integrados" los procesos de front, middle y back-office en sus empresas, los CHRO tienen la perspectiva más optimista: un 71 % de ellos (seguido de un 70 % de los CEO) opina que sus procesos están totalmente integrados.
Capacitación de la fuerza laboral del futuro
Muchas empresas han descubierto que una gran parte de sus ingresos recientes está directamente relacionada con áreas de skills que ni siquiera existían hace cinco años. Las skills cambian constantemente: surgen nuevas y algunas que ya existían quedan desfasadas. Las empresas tienen que ayudar a sus empleados a desarrollar nuevas skills que respalden y generen nuevas fuentes de ingresos digitales.
En nuestro estudio, los líderes resultaron estar cuatro veces más dispuestos que los rezagados a planificar la capacitación de al menos un 75 % de su fuerza laboral, con el fin de cumplir los requisitos de talento en el entorno laboral futuro. Más de las tres cuartas partes de los encuestados admitieron que, para retener al talento, sus empresas necesitan un enfoque más fluido a la hora de desarrollar y asignar a su personal.
Los responsables ven como prioritarias distintas skills en sus respectivas funciones durante los próximos cinco años. En opinión de los CHRO, "la competencia en el uso de nuevas herramientas y tecnologías" será la más valiosa en su área, mientras que los CEO apuntan a los "analytics avanzados y la visualización de datos". Nos pareció especialmente avanzada la opinión de los CFO, que citan la "capacidad cognitiva para afrontar cambios constantes".
Los responsables de funciones coinciden casi unánimemente en que sus posibilidades de éxito en el mercado están estrechamente ligadas a la implicación de los empleados. La opinión parece más generalizada entre los CHRO (un 88 %). Les siguen los CIO (un 85 %).
Empoderamiento de los empleados para tomar decisiones
En última instancia, la fuerza laboral es quien impulsa la buena ejecución de los planes de negocios, incluidos los digitales, que son el objeto de nuestro estudio. Los empleados necesitan disponer de la información adecuada, en el momento preciso, para tomar las mejores decisiones posibles para la empresa.
En nuestro estudio, los líderes resultaron estar cuatro veces más dispuestos que los rezagados a planificar la capacitación de al menos un 75 % de su fuerza laboral, con el fin de cumplir los requisitos de talento en el entorno laboral futuro.
Los datos tienen una importancia clave para permitir acercar la toma de decisiones al cliente: los rezagados afirman que la información desfasada y los equipos aislados están entre los principales impedimentos para la democratización de la toma de decisiones. Entre los líderes, un 80 % afirma que todos los empleados tienen acceso a datos oportunos y relevantes, sin que nadie les bloquee el acceso a esa información. En el caso de los rezagados esa libertad de acceso es aplicable solo a un 24 % de los empleados.
Casi dos tercios (64 %) de los CEO creen que sus empleados tienen pleno acceso a los datos que necesitan para realizar su trabajo. El resto de la alta dirección no está tan seguro de ello: menos de la mitad de los CIO/COO (42 %), CHRO (47%) y CFO (47%) comparte la opinión de los CEO.
La alta dirección tiene opiniones divididas respecto al papel que la accesibilidad a los datos juega a la hora de facilitar mejores decisiones para la empresa. Respecto a la efectividad de la libre circulación de información y datos para facilitar esa toma de decisiones, un 71 % de los CHRO cree que la libre circulación es "efectiva/muy efectiva". Dicho porcentaje solo lo superan los siempre optimistas CEO, un 84 % de los cuales comparte esta opinión.
Adopción de mediciones y controles
La agilidad y la velocidad dependen de mediciones y controles consolidados, exactos y oportunos. Las empresas tienen que saber cuanto antes si un nuevo producto o servicio está teniendo éxito —en cuyo caso, podría requerir inversiones adicionales de finanzas y talento— o si no lo está teniendo, lo que indicaría que tal vez fuera necesario reducir o reasignar las finanzas y el talento asociados, así como cambiar o suspender el producto o servicio. También se podrían necesitar métricas nuevas para complementar las métricas financieras tradicionales y poder así entender la repercusión de las estrategias digitales en la empresa.
Nuestro estudio demuestra que las empresas admiten no tener implantados los marcos de evaluación adecuados para el nuevo entorno de trabajo digital. De hecho, solo un 25 % de los encuestados cree que su empresa ha progresado considerablemente en el establecimiento de métricas para calcular el incremento de los ingresos digitales. Esto es crucial, ya que el estudio descubrió que una acción rápida conlleva más beneficios en caso de haber inversiones fallidas (que podrían requerir el abandono del proyecto o la asignación de más recursos para completarlo).
En general, los CHRO están de acuerdo con los demás ejecutivos de la alta dirección en lo relativo a la eficacia (o la ineficacia) de los indicadores clave de rendimiento actuales. Y son quienes tienen más claro —en esta ocasión, incluso más que los CEO— que en su empresa existe una cultura que anima a aprender de los errores: un 80 % de los CHRO cree que ese es su caso (frente al 78 % de los CEO).
La mayoría de las empresas con una previsión de crecimiento de los ingresos digitales superior a un 50 % en los próximos tres años (un 77 % de los encuestados) afirma actuar con rapidez ante inversiones fallidas en nuevas tecnologías.
Los CHRO pueden mantener el compromiso de empleados y colaboradores
En general, y con toda la razón, los CHRO confían en el potencial de una fuerza laboral motivada, comprometida y bien informada para hacer avanzar el negocio. Como suele decir Ashley Goldsmith, nuestra directora de recursos humanos: el negocio es algo personal.
En una de sus entradas de blog, Ashley explica que "las personas son el recurso más valioso de las empresas y, dada la escasez de talento en el mercado, estas tienen una mayor responsabilidad para crear una cultura en la que los empleados tengan experiencias significativas y den lo mejor de sí mismos en el trabajo. Los responsables empresariales, especialmente los CHRO, están descubriendo por qué es tan importante: favorece a los empleados y favorece al negocio".
Lo que es obvio es que las empresas actuales deben sacar el mejor partido de su fuerza laboral para lograr la transformación digital y las oportunidades de crecimiento que aporta. Y toda la alta dirección debe seguir el mismo rumbo para impulsar esta iniciativa. El estudio demuestra claramente que el crecimiento digital continuo está liderado por quienes ya han adoptado satisfactoriamente la mayoría de las características (si no todas) de la agilidad organizacional. Quienes tengan que ponerse al día aún están a tiempo, pero deben darse prisa.
Lo fundamental es que la adopción de la agilidad sea un proceso continuo en el que las empresas abandonan los sistemas aislados, los procesos burocráticos y los métodos tradicionales y pasan a adoptar las cinco aptitudes de la agilidad organizacional. Quienes planifiquen constantemente, creen organizaciones adaptables y fluidas, capaciten, informen y empoderen a su fuerza laboral, e implementen las mediciones y el asesoramiento adecuados, estarán mejor situados para aprovechar la innovación continua, incrementar sus ingresos digitales y preparar a la empresa para afrontar el futuro con garantías.
Vea un resumen de "Agilidad organizacional a escala: la clave para impulsar el crecimiento digital" o descargue el informe completo.