Podcast de Workday: Aon CFO on Global Risk, Smart M&As, and Data-Driven Insights

 

Este artículo, escrito por Mary Hayes Weier, apareció originalmente en inglés en el blog de Workday. Pensamos que también sería de interés para los lectores hispanohablantes, por lo que lo ofrecemos traducido a continuación.

Christa Davies, vicepresidenta ejecutiva y CFO de Aon, ha supervisado algunas de las mayores adquisiciones de esta empresa, a la que se incorporó en 2007. Davies también es integrante de la junta directiva de Workday.

Durante un podcast grabado en Workday Rising, Davies y yo tratamos algunas de las cosas que ha aprendido con las adquisiciones, entre ellas la importancia de la afinidad cultural. Davies también habló sobre la gestión de los riesgos en la actualidad y sobre los insights basados en datos derivados de tener los datos de finanzas y recursos humanos en una sola plataforma cloud. El podcast está disponible aquí: Aon CFO on Global Risks, Smart M&As, and Data-Driven Insights

Si prefiere leerlo, esta es la transcripción completa.

Mary Hayes Weier: ¿Se acuerda de cuando el rol de Chief Financial Officer era sobre todo cuestión de números? Hoy en día es muy diferente. Aunque los números siguen siendo importantes, las responsabilidades del CFO son mucho más amplias. Entre las cosas que requieren el liderazgo del CFO están los factores de riesgo, el crecimiento mediante fusiones y adquisiciones, las decisiones sobre tecnología y cómo obtener el mayor número de insights de los datos disponibles.

Soy Mary Hayes Weier, de Workday. En nuestro podcast de hoy tenemos el placer de contar con la presencia de Christa Davies, vicepresidenta ejecutiva y CFO de Aon. Christa también es miembro de la junta directiva de Workday. Estamos deseando que nos cuente qué hay que hacer hoy en día para tener éxito en el rol de CFO global. Bienvenida, Christa.

Christa Davies: Muchas gracias, Mary, encantada de estar aquí.

Hayes Weier: Como alguien que pasa mucho tiempo pensando en los riesgos, ¿cuáles crees que son los principales riesgos económicos a los que se enfrentan los líderes empresariales actuales?

Davies: Creo que se están produciendo muchos cambios en el mundo y por lo tanto hay muchos riesgos importantes que no existían hace 10 años. Yo diría que uno de los mayores es el cambio tecnológico, que para una empresa brinda muchas oportunidades pero también genera disrupción. En el mundo actual, un 25 % de la economía global depende de la tecnología. Eso supone un cambio enorme y también un enorme riesgo potencial en términos de disrupción.

Creo que otro gran riesgo es el normativo. En todo el mundo se puede apreciar un aumento de la regulación y del nacionalismo económico; cosas como el BREXIT en el Reino Unido, los aranceles en Estados Unidos, la respuesta de China, este tipo de cosas dificultan las operaciones internacionales.

En Aon realizamos una encuesta anual entre los encargados de controlar los riesgos de nuestros 1000 clientes más importantes, y seis de los 10 riesgos principales no son asegurables hoy en día. O sea que los riesgos no se están gestionando tanto como sería necesario. Y creo que es una oportunidad propicia para los CFO de cara al futuro.

Hayes Weier: ¿Hay algo específico que los líderes empresariales pueden hacer para gestionar los riesgos de sus empresas?

Davies: Creo que es realmente útil realizar un proceso anual de gestión de riesgos empresariales con el equipo directivo, porque así todos sabrán cuáles son los principales riesgos que atañen a la empresa. Si uno de tus compañeros dice que en su opinión el mayor riesgo para la empresa es la gestión de cambios, o el riesgo de las ciberamenazas o algún tipo de riesgo normativo, te obliga a replantearte la cuestión de forma continua. Y creo que tener al equipo directivo alineado en lo relativo a los riesgos principales es una verdadera ayuda a la hora de gestionarlos e implementar un plan para afrontarlos de modo mucho más eficaz.

"Cuando tienes [datos] en una plataforma cloud, tienes un perímetro muy sólido y una gestión centralizada de la seguridad realmente impecable."—Christa Davies, CFO, Aon

Hayes Weier: Es un excelente consejo. Cambiando un poco de tema, hablemos del crecimiento mediante fusiones y adquisiciones. En vuestra estrategia de crecimiento se incluyen más de 500 adquisiciones en los últimos 20 años. ¿Qué hacéis para equilibrar la gestión de riesgos con el logro de crecimiento?

Davies: Las fusiones y adquisiciones son una gran fuente de nuevos contenidos y capacidades que podemos usar para desarrollar más soluciones innovadoras para nuestros clientes; también nos ayudan a incorporar nuevas capacidades a la empresa mientras intentamos desenvolvernos en un entorno cambiante lidiando con toda esta tecnología. Hemos incorporado muchas capacidades, por ejemplo, en analytics de datos, que nos ayudan a crear funciones de analytics para nuestros clientes.

Yo diría que hemos aprendido mucho sobre las adquisiciones, pero tampoco voy a decir que seamos perfectos. Creo que estamos mejorando a la hora de desarrollar un enfoque coherente para la diligencia debida y la integración de fusiones y adquisiciones, pero seguramente mucho más importante que eso es la labor estratégica que supone plantearse: "¿Dónde deberíamos adquirir capacidades? ¿Cuáles son las áreas más atractivas para invertir y crecer?" Después de hacerlo así hace cinco años, creamos una clasificación para cada una de las áreas principales en las que invertir: ¿a quién nos interesaría comprar? Y luego se trata de establecer relaciones con esas empresas. Así se logra el verdadero entendimiento entre los respectivos CEO. ¿Tienen ambos la misma visión del mundo? ¿Existe algún tipo de afinidad cultural? Porque en nuestro sector los recursos vienen y van a diario; y si no hay una afinidad cultural, es posible que compremos grandes capacidades que luego decidan abandonarnos porque no les gusta nuestra cultura empresarial. Por eso la afinidad cultural es parte esencial de nuestra creación de valor para los clientes.

Hayes Weier: Eso es muy interesante, porque creo que cuando las empresas piensan en lo que comporta la diligencia debida para una adquisición no es habitual que se pregunten, cómo es la cultura de esa empresa?" Pero, ¿crees que eso debería ser parte del plan de diligencia debida?

Davies: Indudablemente. Por eso tenemos una diligencia debida cultural, que intenta explicar claramente la cultura de Aon, y hablamos de cómo será la integración y de nuestras formas de llevar la empresa. Aon United es una parte muy importante de eso. Hacemos todo lo posible por dejar claro cómo es nuestra cultura desde el principio. Y luego intentamos entender bien su cultura, no solo a través de su CEO, sino también hablando con un montón de responsables sénior, para llegar a entender cómo la viven a diario y ver si es compatible.

Hayes Weier: ¿Y eso requiere investigar, tanto en línea como mediante conversaciones con el personal? ¿Habéis creado algún tipo de metodología?

Davies: Básicamente se reduce a mantener muchas conversaciones, porque yo diría que la esencia de la cultura de Aon es dar servicio a los clientes: ofrecer un servicio singular y desarrollar soluciones innovadoras para ellos. Si hablamos con una empresa que tal vez nos interese adquirir algún día y vemos que no tienen la misma pasión que nosotros por la excelencia del servicio al cliente, seguramente no encaje con nuestra empresa. O sea que en gran medida es una técnica social. No se trata de marcar casillas o de programar la investigación, es cuestión de mantener muchas conversaciones con muchas personas de esa empresa a lo largo del tiempo, para asegurarnos de que tengan una cultura coherente.

Hayes Weier: Christa, tu empresa también es cliente de Workday.

Davies: Pusimos en marcha el sistema de RRHH hace tiempo, siete años ya, y creo que fue una decisión motivada por el coste total de propiedad. Teníamos en activo varios sistemas distintos que eran muy caros. Workday nos permitió reducir el coste drásticamente y nos proporcionó muchas funcionalidades con las que nuestros empleados podían realizar en teléfonos móviles tareas que solían siempre hacer a través de los responsables de RRHH. Así capacitamos a nuestros compañeros para trabajar mucho más rápido, de modo mucho más eficiente y en dispositivos móviles.

Hayes Weier: ¡Impresionante! Y después tu empresa adoptó Workday Financial Management. ¿Cuánto tiempo hace de eso?

Davies: Fue a principios de 2017. La verdad es que la decisión de poner en marcha el sistema de finanzas fue un poco diferente al caso de RRHH. Nuestra plataforma ERP estaba al final de su ciclo de vida y teníamos que hacer un cambio. Examinamos Workday, y la posibilidad de combinar RRHH y finanzas nos atrajo, porque nuestro negocio se basa en el rendimiento sobre el capital, y la posibilidad de tener juntos los gastos de RRHH, los insights de nuestro personal —que es el mayor de nuestros costes— y nuestros datos financieros, y de gestionar el rendimiento sobre el capital en ambos, es realmente importante para nosotros, porque así es como gestionamos el negocio. Gestionamos activamente nuestra cartera y sí que está empezando a ayudarnos en ese sentido.

Hayes Weier: ¿Tienes ejemplos concretos de cómo han combinado los datos de RRHH y finanzas y obtenido insights?

Davies: La verdad es que acabamos de empezar, pero yo diría que en el aspecto de finanzas, ahora podemos hacer un seguimiento de los datos financieros mucho más inmediato. Nuestro tiempo de cierre se ha agilizado en gran medida, porque tenemos cuadros de mando de cierre que nos ayudan a agilizar el momento de cierre en todos los países donde operamos, en todos los códigos de cuenta, para cada persona. Eso ha sido muy útil. Creo que desglosar los datos de gastos en RRHH y combinarlos con los datos financieros nos ha permitido profundizar en la rentabilidad y entender mucho antes cuáles son los factores subyacentes que la impulsan, porque tenemos todos los datos de transacciones en un mismo sitio. Así es como lo usamos al principio, pero yo diría que estamos solo empezando a explorar las posibilidades.

Hayes Weier: En Workday hablamos de la comunidad Power of One y parece que eso es exactamente lo que obtienen nuestros clientes, y significa algo para ellos. ¿Qué significa para ti el concepto de Power of One?

Davies: Para nosotros tener juntos los sistemas de RRHH y finanzas es realmente importante, en lugar de intentar combinarlos por nuestra cuenta. No estás intentando unir interfaces. Es una sola plataforma. Para nosotros es realmente importante poder gestionar el negocio sobre la base del flujo de caja libre y el rendimiento sobre el capital, y poder hacer todos esos cálculos y analytics en la propia plataforma con los datos de transacción subyacentes, porque así todos nuestros compañeros de finanzas en todo el mundo pueden gestionar sus operaciones en la plataforma, en lugar de tener que esperar a que TI genere informes o a que los generen otros. Da a nuestro equipo de responsables financieros la capacidad de gestionar activamente la empresa junto con sus líderes empresariales, algo que no podían hacer anteriormente.

Hayes Weier: ¿Y qué me puedes decir de la incorporación de adquisiciones nuevas? ¿Ha sido útil nuestra plataforma?

Davies: Muchísimo, Mary. Una de las cosas buenas de tener una plataforma cloud es la coherencia en todas nuestras ubicaciones en el mundo. Estamos en más de 100 países y cuando teníamos una plataforma de finanzas on-premise, solía haber una implementación distinta en cada país. Ahora, cuando adquirimos una empresa, se incorpora a una plataforma homogénea: la integración es mucho más rápida, mucho menos complicada y hay menos errores.

Hayes Weier: Otra cosa, Christa, Workday es una solución cloud y puede que exista una noción errónea de que el entorno cloud conlleva más riesgos que tener los datos de finanzas y RRHH en centros de datos on-premise. Parece que, especialmente entre los CFO, hay mucha preocupación sobre los riesgos de las plataformas cloud. ¿Qué opinas sobre eso?

Davies: Hicimos una evaluación exhaustiva de la seguridad de Workday, como es de suponer, dada la confidencialidad de los datos de RRHH. También hay datos muy confidenciales en el sistema de finanzas. Y de hecho la seguridad que proporciona Workday para esos conjuntos de datos es superior a la que teníamos con los sistemas on-premise. Para nosotros es una parte fundamental de Workday. Deben tener ese nivel de seguridad y es inmensamente mejor que el que teníamos nosotros on-premise.

Cuando los tienes en una plataforma cloud, tienes un perímetro sólido y una gestión centralizada de la seguridad realmente impecable, y eso significa que hay menos puntos de entrada para robar los datos.

Hayes Weier: Hemos hablado con Christa Davies, vicepresidenta ejecutiva y CFO de Aon. Christa, gracias por acompañarnos en el podcast de Workday.

Davies: Muchas gracias, Mary.

Hayes Weier: Soy Mary Hayes Weier, de Workday. Gracias por escucharnos.

¿Quiere más información? Lea "Cómo superar retos empresariales globales con Workday: sesión de preguntas y respuestas con el vicepresidente de soluciones financieras de Aon".