Este artículo, escrito por los redactores de Workday, apareció originalmente en inglés en el blog de Workday. Pensamos que también sería de interés para los lectores hispanohablantes, por lo que lo ofrecemos traducido a continuación.

Sesión de preguntas y respuestas con Karen Minicozzi: Por qué RRHH debe poner el talento en el centro

Karen Minicozzi vicepresidenta de Estrategia de Productos de Gestión de Recursos Humanos de Workday en la región EMEA. Tras pasar más de quince años trabajando como profesional de los RRHH, Minicozzi conoce los retos de talento a los que RRHH debe hacer frente, y va a tratar estos aspectos y muchos más en el evento Workday Rising Europe en Barcelona esta semana. En esta entrevista habla sobre la democratización de la gestión del talento y las razones por las que RRHH no debe pensar en el talento como un elemento aislado.

Varios expertos del sector, entre los que se incluye a Josh Bersin, han hablado de un cambio de rumbo que se aleja de la gestión del talento tradicional para acercarse a iniciativas que se centran más en las personas. ¿Qué significa esto para los programas de talento futuros?

Creo que consiste en dejar atrás la gestión tradicional del talento y crear programas que capaciten e impliquen a todos los empleados de la empresa. La gestión tradicional del talento gira en torno a la automatización de procesos y tiende a centrarse en pocos empleados a los que se ha identificado como de "alto potencial". Desde mi punto de vista, es más inteligente dedicarse a capacitar a los empleados: permitir que todos los empleados descubran, exploren e incluso creen opciones para su carrera profesional. En otras palabras, cuando todos los puntos del sistema de HCM funcionan al unísono al servicio de los empleados y la empresa, se produce el crecimiento. Según mi propia experiencia, los empleados implicados ofrecen mejores resultados a la empresa, trabajan con más ganas y son más fieles a su trabajo y su empresa.

¿Qué papel desempeña la tecnología en la mejora de la implicación de los empleados?

En primer lugar hace falta contar con un sistema de registro que contenga gran cantidad de datos sobre los empleados: cuándo se contrataron, cuándo lograron un ascenso, cuáles son sus competencias, qué idiomas hablan, qué intereses profesionales tienen y otros datos. Estos datos resultan esenciales para lograr una experiencia mucho más personal y que haga que se impliquen mucho más, y permiten que el sistema de registro pase a convertirse en un sistema de implicación. Si tiene un sistema que no sabe quién es quién, encontrar este equilibrio resulta extremadamente complicado, incluso imposible.

Piense en la experiencia que usted mismo tiene con las aplicaciones destinadas a usuarios finales: si Netflix no tuviera información sobre sus transacciones y sus preferencias de navegación, nunca podría recomendarle el contenido que le interesa. Lo mismo ocurre si el sistema, por ejemplo, únicamente tiene datos de RRHH pero no conoce el historial de transacciones ni la trayectoria profesional de cada empleado. Un sistema así no puede realizar recomendaciones de trayectoria profesional eficaces, ni tampoco ayudar a un manager a saber qué empleados pueden estar pensando en abandonar la empresa o recomendar formas de paliar este riesgo. Lo único que puede hacer es automatizar los procesos básicos.

"Creo que la primera pregunta que debemos hacernos es: si desarrollar nuestro talento es tan importante, ¿por qué lo hacemos de forma aislada?".

Muchas veces, los líderes de RRHH han intentado comprender el talento de forma aislada, mediante tecnologías de gestión del talento fuera de su core de RRHH. ¿Qué problemas plantea este enfoque?

Es importante comprender las razones que han obligado a los líderes de RRHH a mirar más allá de sus sistemas de registro core para entender el talento. Sus soluciones legacy suelen ser una amalgama de varios sistemas de los 90 o del cambio de siglo que no se desarrollaron para el cambio y que carecen de la agilidad y la flexibilidad necesarias para seguir el ritmo de las organizaciones modernas.

El ritmo de cambio empresarial del mundo actual hace que la naturaleza rígida de dichas herramientas las deje obsoletos rápidamente. Las empresas que quieren poder explorar el talento en todo el mundo deben elegir un sistema de talento independiente. El resultado final son varias interfaces de usuario y sistemas independientes que deben conciliarse, lo que hace que no se pueda disfrutar de datos en tiempo real. En último término, esto hace que sea imposible implicar a los empleados y a los managers en los ámbitos en los que desarrollan su trabajo, ya sean sus desktops, dispositivos móviles o una combinación de ambos, porque se necesitan varias aplicaciones.

Aunque utilizar un sistema de gestión del talento independiente puede parecer útil para que los líderes de RRHH consigan gestionar el talento, este sistema no va a mejorar los resultados de la empresa. No van a poder medir los procesos de principio a fin para saber de verdad qué ROI ofrecen programas como los de adquisición del talento o de formación.

¿Cuál parece ser la alternativa y cómo puede el equipo de RRHH cumplir su estrategia de poner el talento en el centro de todo?

Creo que la primera pregunta que debemos hacernos es: si desarrollar nuestro talento es tan importante, ¿por qué lo hacemos de forma aislada? Tenemos que cambiar a un enfoque de capacitación de todos los integrantes de la empresa, un enfoque en el que ofrezcamos experiencias personalizadas y una perspectiva integral de todos los datos de RRHH que nos ayude a que los empleados se impliquen más y también a tomar decisiones más inteligentes.

¿Qué es exactamente una experiencia personalizada? Una experiencia personalizada es aquella en la que los empleados sienten que el sistema sabe quiénes son durante distintas etapas de sus carreras profesionales. Cuando llegan a la empresa reciben una cálida y personalizada acogida por parte de sus managers, están en seguida en contacto con sus compañeros de trabajo y mentores, se les pregunta su opinión en una encuesta que reciben al terminar su primer día o su primera semana de trabajo, y reciben formación (formación real y vídeo, no simplemente documentos que deben leer) que les permite adaptarse a su nuevo puesto rápidamente.

Después, cuando llevan un tiempo trabajando en sus puestos, RRHH puede enviar más formación dirigida al desarrollo de su carrera profesional y, entonces, pueden empezar a analizar qué opciones de progreso tienen al ver cuál ha sido la trayectoria de otros compañeros en la empresa. A partir de ese punto, RRHH puede enviar otra encuesta para ver qué opinan los empleados sobre las oportunidades profesionales que tienen y reaccionar en consonancia. Esta implicación personal es la que atrae a las personas, mantiene su curiosidad y aporta lo que la empresa necesita para prosperar.

¿Qué futuro espera a la empresa con el talento en el centro de todo?

Ya hemos empezado a ver organizaciones que dejan atrás sistemas de registro que son básicamente herramientas de captura de datos periódicos para pasar a sistemas de implicación, como Workday, que hacen que el empleado se implique en la empresa continuamente. Con una sola experiencia de usuario implican a los candidatos, gestionan el proceso de incorporación y les proporcionan formación oportuna mediante contenidos y vídeos interactivos. Este enfoque permite medir la calidad de los procesos de los empleados contratados con el paso del tiempo, en su trayectoria dentro de la organización, cuando reciben ascensos y cuando se convierten tanto en managers como en líderes. Si los sistemas de adquisición de talento, contratación, HCM core y formación son independientes y están aislados, resulta imposible conseguir este nivel de análisis.

Este enfoque también ofrece a los equipos de RRHH la oportunidad de desarrollar una estrategia a largo plazo basada en empleados capacitados y que tienen las herramientas y las destrezas necesarias. Adoptar un enfoque a corto plazo añadiendo funcionalidades a sistemas de recursos humanos existentes tiene consecuencias negativas a largo plazo. Esta manera de actuar complica a RRHH la tarea de implicar a la plantilla y merma su capacidad de proporcionar a los managers y directivos una completa visión de la plantilla que permita adaptar las estrategias empresariales.