Hero Background Image

Estudio sobre responsables financieros globales: por qué el CFO debe ser también Chief Collaboration Officer

 

Este artículo, escrito por Steve Dunne, apareció originalmente en inglés en el blog de Workday. Pensamos que también sería de interés para los lectores hispanohablantes, por lo que lo ofrecemos traducido a continuación.

El entorno empresarial se ha convertido en una compleja mezcla de clientes con comportamientos inestables, nuevas regulaciones, renovación tecnológica constante y modelos de negocio disruptivos. Como resultado, las empresas han tenido que volverse más ágiles y colaborativas. El trabajo en silos (o unidades organizativas aisladas) no conseguirá aunar la experiencia y las soluciones integradas que exigen estos complejos retos.

Algunos equipos han mejorado su capacidad de colaboración, pero ¿ocurre lo mismo con los responsables individuales? Hablamos concretamente de los CFO: ¿colaboran eficazmente con los responsables de marketing, operaciones, RRHH, ventas y TI?

Nuestro estudio global"Finance Redefined: Workday Global Finance Leader Survey", que recaba opiniones de 670 CFO y responsables de finanzas sénior en empresas de todo el mundo, revela que en muchos casos la respuesta es "no". Descubrimos que solo aproximadamente un tercio de los CFO opina que su colaboración con otros altos ejecutivos es perfecta, aunque el grado de colaboración depende del rol. Por ejemplo, mientras el 37 % de los encuestados calificó de óptima la colaboración con el CSO, solo un 27 % declara el mismo nivel de colaboración con el CIO.

La evolución de los altos ejecutivos (C-Suite)

La estructura y las responsabilidades de los altos ejecutivos ha cambiado considerablemente con el tiempo. "C-Suite 1.0 es el modelo original, con los CEO al mando: ellos dicen qué va a pasar y todo el mundo lo acata", explica Rob Dicks, responsable de servicios financieros para capital humano de Deloitte. "C-Suite 2.0 es el modelo más conocido para todos nosotros, empezó a expandirse y el CEO a delegar asuntos a los ejecutivos pertinentes. Si había un problema de personal, se asignaba al CHRO. Si había un problema tecnológico, se asignaba al CIO. Si había un problema financiero, se asignaba al CFO. Todo estaba bastante claro y funcionó durante casi 40 años".

Como sugiere Dicks, estamos entrando en la era C-Suite 3.0, con un entorno empresarial cada vez más complejo en el que las responsabilidades recaen sobre un grupo más amplio. "Al intentar asignar un problema tecnológico al CIO, podría incluir problemas de datos, por eso tenemos encargados de datos", explica Dicks. "Pero también podría incluir cuestiones de riesgo, por lo que se debe involucrar al CRO. Puede haber implicaciones de personal y de finanzas". Y apunta que, como resultado, "el C-suite que empezamos a ver se compone de un grupo de ejecutivos más integrado, dinámico y colaborativo".

El lado positivo de la colaboración

Un CFO capaz de colaborar eficazmente con todos los altos ejecutivos (C-suite) puede aportar beneficios tangibles. Deloitte ha descubierto que las organizaciones donde los ejecutivos de alto nivel (C-suite) colaboran habitualmente en trabajos interdependientes a largo plazo tienen más probabilidades de prever crecimientos de un 10 % o más para el año siguiente.

 

Cuanto mayor sea el grado de colaboración, más probable será que los ejecutivos al frente de la empresa compartan prioridades.

 

El informe de EY "Partnering for Performance", sobre la relación entre CFO y CHRO, revela que las empresas con más colaboración entre los responsables de personal y los de finanzas notificaron mayores beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA), mayor productividad de la plantilla y más implicación de los empleados.

Al examinar la relación CFO-CMO, EY apuntó que "una robusta relación entre finanzas y marketing puede suponer la diferencia entre una empresa con un alto crecimiento y una empresa que se estanca y se queda rezagada".

Cuanto mayor sea el grado de colaboración, más probable será que los ejecutivos al frente de la organización compartan prioridades, y mejor capacitados estarán para lograr sus objetivos.

Los secretos de una relación eficaz

Hay muchas áreas en las que la colaboración puede verse afectada. El informe de EY sobre la relación CFO-CMO señalaba una falta de herramientas y procesos comunes como el principal obstáculo para una relación estrecha entre ambos responsables, seguido de la ausencia de KPI claros que vinculen el desempeño financiero a la agenda de marketing. Otros obstáculos incluyen diferencias culturales y una falta de apreciación del valor de este tipo de colaboración.

Para trabajar más eficazmente con otros altos ejecutivos, los responsables de finanzas deberían centrarse en tres factores:

1. Facilitar la comprensión de las presiones, las prioridades y los objetivos de otros ejecutivos de alto nivel. Las expectativas de los involucrados variarán según sus funciones, incluidos el CEO y la junta directiva. Entender la posición de otros responsables puede ser crucial.

Las reuniones y llamadas periódicas pueden favorecer la colaboración de ejecutivos de alto nivel. También puede ser conveniente contar con la participación activa de otros ejecutivos en proyectos a los que pueden aportar algo. Asimismo los CFO deberían estudiar cómo apoyar y capacitar a sus compañeros mediante el suministro de datos útiles para la toma de decisiones. Por ejemplo, podrían proporcionar a otros responsables empresariales KPI específicos como autoservicio.

2. Asegurarse de que se entiende el idioma de los demás. Además de entender los objetivos de otros ejecutivos, los CFO deberían entender también su estilo de comunicación, para que las relaciones sean más eficaces. Es importante hablar el mismo idioma. En el mundo empresarial, puede que dos personas hablen el mismo idioma, en principio. Pero si sus roles utilizan jergas muy técnicas y dispares, puede que la comunicación sea ineficaz.

De hecho, los estudios de Workday revelan que el 68 % de los responsables financieros afirman que "la colaboración eficaz entre CIO y CFO está limitada porque TI y finanzas no hablan el mismo idioma".

Ilya Strebulaev, profesor de finanzas de la universidad de Stanford destaca la importancia de la colaboración entre CFO y CIO para crear una empresa más basada en datos, pero dice que tendrán que aprender a entenderse mutuamente.

Strebulaev comenta: "Los CFO deben colaborar estrechamente con los CIO en esta revolución de los datos y ayudarles a comprender los tipos de datos que necesitan. Un reto al que se han enfrentado en el pasado es que suelen hablar distintos idiomas, así que mejorar ese canal de comunicación es fundamental".

3. Explorar trayectorias de carrera profesional multifuncional para responsables de nueva generación. La ruta hacia la colaboración eficaz debería comenzar antes de que un ejecutivo llegue al C-suite. Las personas con experiencia multifuncional previa podrían estar mejor equipadas para entender los beneficios de la colaboración y realizar las acciones necesarias para conseguirlos.

El informe de Deloitte observa que los responsables con más amplia experiencia en diversas funciones tienen más probabilidades de ser quienes afirmen que su C-suite colabora habitualmente. De modo que, además de mejorar la comunicación entre los altos ejecutivos, las empresas también deberían tener en cuenta que las trayectorias de carrera profesional multifuncional pueden fomentar una mejor colaboración entre los líderes del mañana.

Un complemento a este artículo ("Estudio sobre responsables financieros globales: por qué los CFO deben encontrar afinidades con los ejecutivos de RRHH y TI") examina más detalladamente el poder del triángulo dorado entre finanzas, RRHH y TI, y los considerables beneficios que esta relación puede aportar al negocio.

Lea aquí el informe completo para averiguar más sobre el estudio global "Finance Redefined".

Acerca de la encuesta de Workday "Finance Redefined: Workday Global Finance Leader Survey"

Entre septiembre de 2017 y enero de 2018 encuestamos a más de 670 responsables financieros de más de 10 sectores, en América, Europa, la región Asia Pacífico y Sudáfrica. Más de un tercio (38 %) pertenecían a grandes empresas (con ingresos anuales de más de mil millones de dólares), un 35 % a empresas con ingresos entre 500 y mill millones de dólares y un 27 % a empresas con ingresos entre 250 y 500 millones de dólares. Más de un tercio de los encuestados tenía roles de CFO, director financiero o interventor financiero, y el resto ocupaba puestos financieros sénior o ejercía funciones directivas en áreas como las de análisis y planificación u operaciones financieras.