5 retos esenciales para los responsables de RRHH en 2021

Según Greg Pryor, director ejecutivo de Workday, estamos experimentando una transformación en el modo en que los responsables de RRHH se plantean la gestión del capital humano. Es un tipo de cambio muy poco frecuente. En este blog de preguntas y respuestas, Pryor explica por qué ahora la atención se centra en las personas y en facilitar el desempeño.

La pandemia global ha coincidido en el tiempo con la lucha por la equidad laboral, y ambos factores están obligando a realizar cambios radicales en la forma de operar de las empresas. Si a eso se añaden factores como los avances tecnológicos constantes, las crecientes carencias de skills y las expectativas cambiantes de la fuerza laboral, la gestión del talento —es decir, ayudar a que las personas se desarrollen profesionalmente, contribuyan y se sientan integradas en la empresa en la que trabajan— es más importante que nunca.

Incluso antes de que se produjeran las crisis mencionadas, ya había líderes corporativos y de diferentes sectores que empezaban a plantearse cuáles serían los siguientes imperativos empresariales para la gestión del capital humano (HCM). Entre esos líderes se encuentra Greg Pryor, uno de los directores ejecutivos de Workday, que ya preveía cambios fundamentales. Dichos cambios adquirieron un carácter más apremiante con la llegada de la pandemia, que aceleró la transformación y puso de relieve la necesidad de reevaluar y reconsiderar ciertas prácticas de HCM.

Hablamos con él sobre los cambios que está notando actualmente y sus predicciones respecto a los retos que los responsables de recursos humanos (RRHH) afrontarán en los próximos años.

¿Cuáles son los principales cambios en la gestión de talento que afrontan los responsables de RRHH hoy en día?

Antes de la pandemia, estábamos experimentando una transformación muy poco frecuente (algo que puede que no vuelva a repetirse durante generaciones) en el modo de plantearnos la gestión del capital humano. De los años 30 a los años 70 del siglo XX fue la era del personal. De los 70 hasta aproximadamente 2010 fue la era de RRHH. Y yo diría que hace unos 10 años entramos en esta "tercera era" centrada en las personas y en facilitar el desempeño. La pandemia ha acelerado e intensificado este cambio y hoy nos encontramos con cinco imperativos empresariales y de talento, lo que yo llamo "IDEAS" para un mundo de RRHH en transformación. IDEAS es un acrónimo de los cinco imperativos: Inclusión, Digitalización, Experiencias de empoderamiento, Agilidad empresarial y Skills.

 

Según el World Economic Forum, las skills requeridas en un 42 % de los puestos de trabajo cambiarán durante los próximos tres años.

 

¿Podría explicarnos en qué consiste cada uno de esos imperativos?

Empecemos por la inclusión. Sabemos que las empresas que innovan prestan buenos servicios a sus clientes y superan a la competencia a la hora de obtener resultados, y tienen empleados que se sienten integrados e implicados. Lamentablemente, en el caso de muchas empresas, los resultados no son equiparables a las intenciones.

Según un informe elaborado por McKinsey en junio de 2020, casi la mitad de los encuestados no se sentían muy incluidos en su propia empresa. La mayoría de los empleados, sin distinción de género, raza, etnia u orientación sexual, afirmó que encontraba obstáculos para la inclusión.

La inclusión radica en la creación de principios y prácticas que fomenten una sensación de integración y seguridad psicológica en el lugar de trabajo, donde todas las personas puedan ofrecer lo mejor de sí. En Workday hemos desarrollado una nueva estrategia para garantizar que sea así. Se llama VIBE™: Value Inclusion, Belonging, and Equity. Consiste en abrir las puertas a todas las personas y asegurar que se sientan valoradas e incluidas.

Hemos aprendido que cuando la gente se siente incluida, está más dispuesta a afrontar riesgos, lo que favorece la innovación y la colaboración En el estudio, descubrimos la posibilidad de usar tecnología digital para personalizar y organizar cada vez más los programas y las prácticas de talento según la situación de cada persona. La cuestión clave es: ¿cómo empoderamos a las personas, empezando por asegurarnos de que se sientan plenamente incluidas, integradas, y lo que en la jerga profesional se denomina "psicológicamente seguras"?

La "D" representa la digitalización. ¿Qué significa en el contexto de RRHH?

Este nivel de personalización requiere aplicar la digitalización a una escala mucho mayor. Aunque ya tenemos información, prácticas y procesos digitalizados, acabamos de empezar a aprovechar la democratización de los datos, usando machine learning para automatizar y optimizar las prácticas de talento a fin de potenciar capacidades humanas esenciales.

¿Cómo podemos usar la tecnología de bots? ¿Cómo podemos introducir en la dinámica del trabajo el machine learning y otros tipos de estímulos de comportamiento? Queremos que las experiencias de nuestros empleados reflejen las de los consumidores, que se basan en estímulos, ya sea en Amazon, Google, Netflix, etcétera. La idea es predecir el insight, el aprendizaje, el coaching, el rol o la conexión que sea relevante para posibilitar la eficacia y organizar ese contenido en el contexto o la dinámica de trabajo.

¿Y las experiencias de empoderamiento?

Consiste en diseñar experiencias que fomenten y permitan aprovechar las contribuciones, las conexiones, las capacidades y la carrera profesional de los empleados para producir resultados significativos. Al igual que ha evolucionado la experiencia de nuestros consumidores, la digitalización y la democratización de los datos nos posiciona para reinventar las experiencias de empoderamiento que debemos proporcionar a los empleados. Los empleados aplicarán cada vez más sus experiencias como consumidores al lugar de trabajo: querrán que les sorprendan positivamente con una recomendación de aprendizaje, una conexión de mentoría o una asignación concreta a nivel interno que les ayude a cultivar las skills que consideren prioritarias.

Querrán que promovamos su desempeño mediante alertas, recomendaciones y recordatorios. Querrán que les proporcionemos coaching, información y acceso a programas basados en sus puestos de trabajos, sus skills y sus niveles de experiencia. Querrán hacer preguntas usando un vocabulario normal, en lugar de la jerga de RRHH, y obtener respuestas. Puede que incluso quieran que su sistema de RRHH les haga preguntas destinadas a ayudarles. Al igual que nuestra experiencia de consumidores, la experiencia será bidireccional y tendrá en cuenta necesidades organizativas e individuales.

Otro componente importante de esta iniciativa es que medimos los resultados, en lugar de las actividades. En Workday, por ejemplo, los viernes todos los integrantes de la empresa reciben unas cuantas preguntas, que se pueden responder en unos 30 segundos. El feedback de los empleados nos permite entender qué debe hacer un responsable de personal para crear o fomentar el desempeño en su equipo. Ese feedback tuvo un papel esencial para empoderar a nuestros empleados tras declararse la pandemia.

 

¿Cómo define la agilidad?

Para competir en un mundo más dinámico y acelerado, debemos plantearnos cada vez más la rapidez con la que nos adaptamos a los cambios en el actual panorama competitivo, a nivel individual, de equipo y de empresa. La automatización y la optimización del trabajo mediante la especialización posibilita el nivel de agilidad requerido en el nuevo mundo laboral. Si alguna vez se había puesto en duda ese hecho, en 2020 se demostró su importancia.

Las necesidades de las empresas al inicio de la pandemia constituyen un buen ejemplo. Era preciso que las empresas entendieran las skills y capacidades de su fuerza laboral para reasignar a los trabajadores las tareas más importantes, o incluso nuevas tareas, como en el caso de las plantas de automóviles que pasaron de un día para otro a construir respiradores para hospitales. Una empresa ágil que utilice un enfoque multidisciplinar podría solventar las carencias de skills de varias maneras:

• Compra de skills, contratando personal.
• Creación de skills, mediante la reorientación de los empleados existentes.
• Automatización de skills mediante tecnologías como el machine learning, para automatizar componentes de workflows y procesos de trabajo, e identificar y cubrir carencias.
• Skills prestadas de contratistas externos a los que se asignan proyectos.

Otro ejemplo es la idea de los superequipos, centrados en proyectos críticos, en lugar de en estructuras organizativas formales. Los superequipos aportan más flexibilidad para que una empresa pueda ejecutar trabajos de forma intensiva. También ofrecen a los empleados la oportunidad de acceder a experiencias profesionales con las que desarrollar skills nuevas y tener más opciones, algo que se ha convertido rápidamente en una expectativa de los trabajadores. Este enfoque ya forma parte de nuestra cultura laboral y lo usamos para lograr la resiliencia y el ingenio para sobrevivir y prosperar en próximos periodos de incertidumbre.

 

IDEAS es un acrónimo de los cinco imperativos: Inclusión, Digitalización, Experiencias de empoderamiento, Agilidad empresarial y Skills.

 

El último imperativo son las skills. ¿Por qué son tan cruciales?

En mi opinión, las skills son la nueva divisa de nuestro cambiante mundo laboral. Se trata de convertir las capacidades en esta nueva divisa, para evaluar, encontrar y desarrollar talento de forma precisa y ecuánime, proporcionando a todo el mundo las mismas oportunidades para triunfar, avanzar y destacar.

Las skills activan los otros cuatro imperativos. Según el World Economic Forum, debido a los cambios tecnológicos y a los impulsores económicos, las skills requeridas en un 42 % de los puestos de trabajo cambiarán durante los próximos tres años. Y para 2030 habrá más de mil millones de trabajadores que necesitarán reskilling.

Mediante la democratización de los datos y los avances del machine learning, podemos tener una visión más clara de las skills de los empleados. Es cuestión de entender qué skills tienen las personas, compararlas con las skills que desean tener y según eso organizar trabajos específicos para ellas. Por ejemplo, un algoritmo de machine learning podría examinar el expediente médico de un paciente y predecir cómo será el equipo sanitario con las capacidades y conexiones adecuadas para tratar a ese paciente. Podemos usar el mismo principio para entender la capacidad y la formación con las que cultivar skills.

Afortunadamente, esos avances se están produciendo en el momento apropiado, dada la creciente carencia de skills. Además de contribuir a abordar la escasez de skills, vemos con optimismo la democratización de las skills y las posibilidades de vincular trabajos a personas para empoderar un sistema que valora más las skills que los títulos académicos, y los resultados más que los roles, y que crea vías de acceso a oportunidades para talento previamente en desventaja.

El clima de desestabilización actual es muy útil ya que está creando este círculo virtuoso. Las empresas y las organizaciones lo necesitan, los empleados lo desean y la tecnología lo hará posible.