매니저의 역량으로 고성과 문화를 조성하는 QinetiQ

QinetiQ는 주로 방위, 보안, 항공우주 산업 분야에서 활동하는 선구적인 과학/엔지니어링 회사입니다. QinetiQ에는 3,000명 이상의 과학자와 엔지니어를 포함한 6,000여 명의 직원이 일하고 있습니다. 이 회사는 바로 이들이 보유한 경험과 전문성을 기반으로 고객이 직면한 가장 시급한 과제를 파악하고 이에 대응하고 있습니다. 고객이 바라는 높은 기준에 부응하려는 QinetiQ는 그간의 막대한 투자를 통해 변함없이 높은 수준의 참여와 성과를 촉진하는 문화를 구축하기 위해 노력해 왔습니다. 조직 개발 및 초기 경력 부문 Director인 Claire Watson은 다음과 같이 설명합니다.

"우리 조직을 움직이는 것은 사람입니다. 우리는 고객에게 만족할 만한 결과를 제공할 수 있는 독보적인 기술 스킬과 기능을 보유하고 있습니다. 따라서, 사람이야말로 바로 우리 비즈니스의 핵심인 것입니다."

QinetiQ는 Workday Peakon Employee Voice를 도입한 이후 전사적으로 회사 문화에 대한 논의를 확대할 수 있었습니다. 그리고 매니저들은 비즈니스의 지속적인 성공에 이바지할 수 있도록 효과적인 의사결정을 내리고 각종 피드백에 응답할 수 있게 되었습니다.

Claire의 이야기를 들어보겠습니다.

문화에 대한 논의의 시작

우리는 적절한 문화를 조성하기 위해 최선을 다해 노력해 왔고, 무엇보다도 정기적으로 문화에 대한 논의를 가져 왔습니다. 그 과정에서 효과가 있는 것, 효과가 없는 것, 그리고 개선이 가능한 부분 등에 대해 다룰 수 있었습니다. 과거에 우리는 커다란 회의실 안이나 기타 그룹 포럼에서 논의를 가졌습니다. 하지만, 수백 명의 사람들이 모인 장소 안에서 손을 들어 말하거나 질문할 수 있는 강심장을 지닌 사람은 많지 않습니다.

“Peakon을 활용하면 모든 사람이 동등한 목소리를 낼 수 있으므로 보다 쉽게 대화의 장벽을 허물고 미처 알아채지 못했던 주제도 표면화할 수 있습니다. 우리는 사람들이 매니저, 직원 또는 경영진으로서 무엇을 보고 싶어하는지 알고 싶습니다. 이러한 정보를 바탕으로 조직을 위해 앞으로의 가능성을 일깨워 줄 수 있겠죠."

일단 피드백을 요청하면 사람들은 매우 긍정적으로 반응하기 마련입니다. 이를 통해 보다 열린 대화를 가질 수 있고 협력적 접근 방식으로 문제를 해결할 수 있습니다.

적절한 정보를 확보하는 매니저

문화와 참여를 주제로 대화를 시작한 후에는 해당 피드백을 참고하여 직원의 우려 사항과 중점 개선 영역을 다루어야 합니다. 그 중심에 있는 사람들은 매니저와 팀 리더입니다. 이는 특히 참여도를 다룬 기존 설문조사와 비교해 볼 때 가장 크게 변화한 영역 중 하나입니다. 예전에는 모든 구성원의 피드백을 받은 후 해당 수치를 세세히 처리하는 동안 두어 달 정도 침묵이 이어졌습니다. 그리고 나서 임원진을 대상으로 결과 프레젠테이션이 이어졌습니다. 그때쯤이면 이미 몇 달이 지난 상태여서 추진력은 사라져 있고 사람들은 왜 아무런 액션이 없는지 의아해하기에 이릅니다.

“이제 매니저는 충분한 역량을 갖게 됩니다. 매니저는 번거로운 일을 할 필요가 없어요. Workday Peakon Employee Voice가 맡아 하기 때문입니다. 모든 것을 자동으로 분석하고 결과를 제시합니다. 따라서 매니저는 시간과 노력을 집중하여 알맞은 액션을 취하고 자신이 가장 잘하는 일을 합니다. 즉, 팀을 이끌어 나가는 거죠."

우리는 또한 사람들이 매니저의 역할과 그 역할이 팀에 미치는 영향을 이해할 수 있도록 '매니저 지원'이라는 프로그램을 만들었습니다. 우리는 훌륭한 매니저가 되기 위한 필수 요건을 제공하고자 합니다. Workday는 바로 그 중심에서 매니저가 자신의 팀에서 무엇이 잘 작동하고 있고 무엇을 더 개선할 수 있는지 파악할 수 있도록 돕습니다.

“특히 매니저들은 자신이 받은 정보가 전혀 필터링되지 않았다는 것을 알았을 때 압도적으로 긍정적인 반응을 보였습니다. 우리는 비즈니스 전반에서 600명 이상의 매니저를 지원할 수 있었으며 이는 그간의 판도를 바꾸는 계기가 됐습니다."

처음부터 훌륭한 매니저로 태어난 사람은 없다는 점을 잘 알아야 합니다. 훌륭한 매니저가 된다는 것은 많은 노력을 요하는 일입니다. 그렇기 때문에 우리는 매니저들이 열린 마음으로 서로에게서 배울 수 있는 환경을 조성하기 위해 노력하고 있습니다.

피드백 루프의 종결

"QinetiQ에서는 매니저에게 ‘공유하고, 실행하고, 루프를 종결’할 것을 조언합니다."

우리는 성과 보상 프레임워크를 구현했습니다. 그리고 이는 Workday Peakon Employee Voice를 사용한 결과로 발생한 루프를 종결한 가장 좋은 예입니다. 이 프레임워크는 내부적으로 ThankQ로 알려진 직원 상호 인정제뿐만 아니라 보상 및 복리후생 패키지의 모든 측면을 다루고 있습니다. Workday의 피드백에 따르면 직원들은 프레임워크의 작동 방식에 대해 더 자세히 알고 싶어했습니다. 결과적으로, 우리는 매니저들이 개방적이고 투명하게 팀의 질문에 답하고 모든 내용을 설명할 수 있도록 협력을 통해 이해도를 높였습니다. Workday 피드백을 보면 ThankQ 제도 덕분에 개개인이 다른 동료가 이룬 우수한 성과를 인정할 수 있음을 알 수 있습니다. 이러한 성과는 '이번 달에 내가 이룰 수 있었던 최고의 성과’로 인용되는 경우가 많습니다. 연례 표창 이벤트에서는 이러한 우수한 성과를 기념하고 있습니다. 이 자리에서 직원들의 빛나는 업적을 보면서 큰 자부심을 가질 수 있을 것입니다.

Workday 피드백에서 강조된 또 다른 중점 영역은 경력 성장이었습니다. 많은 매니저들은 경력 발전을 위한 경로가 명확하지 않다는 팀원들의 의견에 귀기울여 왔습니다. 이에 대응하여 팀은 커리어 패스를 개발했고 스킬 및 경험 개발 방안에 대한 논의를 시작했습니다. 또한 그룹 수준의 액션을 유도하며 각 피드백 기간 후에 모든 직원과 내용을 공유하는 ‘Engagement In Action Plan’을 통해 피드백을 마무리합니다. 따라서, 우리는 원활하게 작동하는 영역과 개선할 여지가 있는 영역을 공유할 수 있습니다. 또한, 지난 설문조사 이후 비즈니스 전반에서 직원 피드백을 해결하기 위해 어떤 조치를 취하고 있는지도 공유할 수 있습니다.

한 번에 하나의 액션에 집중

조직 전체에 피드백을 요청하는 것이 부담이 될 수도 있습니다. 하지만, 참여는 공동의 책임이라는 점을 명심해야 합니다. 설문조사 결과를 공유한 후 새로 등장한 주제를 놓고 대화를 시작하면 자연스럽게 팀 연습이 됩니다. 이렇게 하면 문제를 해결해야 할 때 단순히 상급자를 찾기보다는 문제 해결에 참여하게 됩니다. 우리는 아직도 더 많은 일을 해야 하며 비즈니스 성장을 돕기 위해 끊임없이 문화를 발전시키는 데 집중하고 있습니다. 출발선을 찾는 것은 어려운 일일 수 있습니다. 하지만 Workday와 함께한 우리의 경험에 따르면, 한 번에 하나의 액션에 집중할 때 거대한 문화적 변화로 빠르게 이어질 수 있다는 점은 분명해 보입니다.