디지털 역량을 확장하여 혁신을 촉진하는 GE

GE는 지난 수십 년에 걸쳐 거대 제조업체에서 진정한 디지털 기업으로 변신하는 데 성공했습니다. 이 혁신의 경험을 바탕으로 다른 기업이 저마다의 디지털 트랜스포메이션에 나서도록 돕고 있습니다.

GE의 글로벌 부문 CIO인 James Ross가 제조사에서 기술 기반 솔루션 전문 기업으로 비약적인 변화를 이룬 GE의 경험과 모범 사례를 이야기합니다.

디지털 트랜스포메이션의 기회와 과제

GE가 기술 기업으로 바뀌려면 먼저 자체 비즈니스에서 디지털 트랜스포메이션을 시작해야 했습니다. 일례로, 몇 년 전 센서를 연결하고 활용하는 데 드는 비용이 크게 낮아지기 시작하자 GE는 이 센서 데이터를 전례 없는 새로운 방식으로 사용할 기회에 주목했습니다. 각종 자산, 운영, 수요, 공급을 더 풍성하고 충실하게 분석하고 조명하는 것이 가능했습니다. 이 경험으로 얻은 지식은 나중에 고객을 위한 새로운 제품을 만드는 데 활용되었습니다.

GE의 디지털 트랜스포메이션은 계속 진행되고 있습니다. 기술을 선택하여 사내에 배포하는 방식으로 시작했고, 이를 바탕으로 고객에게 더 많은 혁신적인 제품을 제공하게 되었습니다. 또한 GE 직원들이 기술의 엄청난 힘을 제대로 인식하는 과정에서 거대한 문화적 변화가 일어났습니다.

“디지털 트랜스포메이션은 많은 변화를 수반한다는 것을 깨달았습니다. 그 변화에 기술도 포함되지만, 사실 가장 크게 달라지는 것은 사람들이 일하는 방식이죠.” Ross는 이렇게 말합니다. “기술을 통해 새로운 방식으로 데이터를 사용하고 더 빨리 의사결정을 내릴 수 있다는 점을 직원들이 깨닫게 하는 것이 중요합니다. 이러한 과정을 직접 겪으면서, 업무 수행 방식의 혁신이야말로 앞으로 우리가 해낼 가장 근본적인 과제임을 확신하게 되었습니다.”

기술이 계속 발전하고 혁신이 더 빨라짐에 따라 비즈니스 모델과 프로세스도 이러한 변화의 속도를 따라잡아야 합니다. 디지털 트랜스포메이션이란 더 나은 비즈니스 시스템을 선택하여 배포할 뿐만 아니라 기존 비즈니스 모델을 재구상할 기회라고 Ross는 말합니다. 그는 변화의 과정에서 때때로 실패를 겪을 때 조직이 이를 관대하게 수용하고 그 실패로부터 배워야 한다고 강조했습니다.

Ross는 이렇게 단언합니다. “늘 정답을 찾을 수는 없습니다. 지금은 완벽한 것보다는 점점 발전하는 것이 훨씬 더 중요한 시대입니다. 디지털 트랜스포메이션에서 결실을 거두려면 몇 년의 시간이 필요합니다. 우리는 장거리 경주라고 생각하면서 변함없이 강단 있게 해내고자 노력했습니다.”

성공적인 트랜스포메이션을 위한 핵심 행동 조건

Ross는 그간의 여정을 돌아보며 GE가 지금까지 이룬 성과에 대한 자부심을 드러냈습니다. 디지털 트랜스포메이션은 복잡하고 끊임없이 진행되는 이니셔티브이지만, GE가 이를 시작할 수 있었던 데에는 다음 조건이 큰 역할을 했습니다.

사내 지지 확보

C 레벨 경영진의 지지는 디지털 트랜스포메이션의 성공을 좌우하는 첫 단계입니다. 임원진이 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브에 함께할 뿐만 아니라 톱다운 방식으로 이 참여가 확산되어야 합니다. 회사에서 투자할 기술 제품 및 시스템을 결정하는 데에도 임원진이 참여해야 합니다.

한편, IT 부서는 비즈니스 언어로 소통하고, 기능 중심의 전술적 접근에 머무르지 않는 거시적인 관점을 제시할 수 있어야 합니다. IT 부서는 C 레벨 경영진에게 투자를 통해 얻는 전반적인 비즈니스 가치를 입증할 수 있어야 합니다.

애자일 프로세스 구축

앞서 말한 대로, 기존 프로세스를 혁신하여 회사가 과거와는 비교할 수 없을 만큼 빠른 속도로 변화하도록 지원해야 합니다. 이를 위해 애자일 조직이 되어야 합니다. Ross는 애자일 조직이 되려면 먼저 병목 현상이 일어나는 프로세스를 찾아내 더 민첩하게 바꿀 방법을 모색해야 한다고 설명합니다. 병목 현상이 해소되면 트랜스포메이션 여정의 다음 단계를 시작할 수 있습니다.

데이터에 기반한 의사결정

데이터 데모크라시(Data Democracy)는 디지털 트랜스포메이션의 중요한 요소입니다. 데이터를 적시에 적임자에게 적절하게 제공함으로써, 비즈니스 주기를 단축하고 훨씬 더 풍부한 정보로 현명한 의사결정을 지원하며 회사가 최적의 속도로 성장하게 할 수 있습니다.

GE가 디지털 기업으로 성숙해가는 동안 데이터는 여전히 모든 단계에서 핵심적인 역할을 합니다. 정확한 데이터에 액세스하면서 신속하게 의사결정을 내릴 수 있어야 합니다. 단일 시스템에 데이터를 저장하고, 일상에서 이 데이터가 필요한 의사결정자가 곧바로 사용할 수 있게 하는 것도 중요합니다.

“데이터 접근성을 보장할 뿐만 아니라 적합한 수준의 사용자에게 액세스 권한을 부여해야 합니다. 우리가 초기에 발견한 문제는 최고 책임자들만 데이터를 사용할 수 있는데, 정작 이들이 데이터를 분석하거나 단순히 확인하는 데에만 수개월이 걸리기도 한다는 점이었습니다. 이 데이터를 활용한 의사결정은 불가능한 셈이죠.”라고 Ross는 말합니다.

진정한 변화 관리

Ross는 변화 관리가 디지털 트랜스포메이션의 핵심 요소인 동시에 가장 어려운 과제라고 말합니다. 직원 및 직원의 일상 업무가 관련되기 때문입니다. 초기 내부 지지자들을 참여시켜 본격적인 트랜스포메이션을 추진하기 위한 동력을 확보하는 것이 중요합니다.

Ross는 “디지털 트랜스포메이션 여정을 진행하면서 변화 관리를 담당할 팀을 두었습니다. 이들의 임무는 적합한 수준의 변화를 촉진하고 직원 개개인에게 영향을 미치게 하는 것입니다.”라고 말합니다.

그는 이렇게 덧붙입니다. “모두를 위한 해결책은 없습니다. 각자 다른 방식으로 변화를 수용해야 합니다. 우리는 개개인의 구체적인 요구사항을 이해하고 그 사람이 일하는 방식 및 분야와 연계하여 변화 관리를 지원하는 데 주력합니다.”

올바른 문화 조성

디지털 트랜스포메이션의 가장 중요한 요소입니다. GE는 신속한 의사결정, 실패를 통한 학습, 새로운 인재 관리 프로세스를 중심으로 한 새로운 문화가 필요했습니다.

기술 업계의 치열한 인재 유치 경쟁에서 유리한 지점을 확보하고자 GE는 혁신에 뛰어난 환경에 걸맞은 문화를 조성하기로 했습니다.

기술에 대한 투자

Ross는 디지털 트랜스포메이션의 시작이나 끝은 존재하지 않으므로 현명한 의사결정을 위한 최적의 시스템을 갖추는 것이 중요하다고 말합니다.

GE는 디지털 기술 협의체를 발족했는데, 여기서는 회사가 지금 투자해야 할 신기술을 발굴하고 결정하는 일을 합니다. 로봇 프로세스 자동화, 인공지능, 인적 자원 기술 등 투자할 신기술이 선정되면, 이를 최대한 빨리 현장에 공급할 방안을 모색합니다.

Ross는 기술 리더들에게 “비즈니스 부서를 제대로 이해해야 한다”고 조언합니다. “IT 부서는 조직 전반을 매우 폭넓게 볼 수 있다는 장점이 있지만, 다른 한편으로는 비즈니스 부서의 운영 방식도 알고 있어야 합니다. 비즈니스 부서가 운영되는 방식 및 디지털 트랜스포메이션을 통해 이들이 훨씬 더 효과적으로 일할 방법을 이해하는 데 최대한 많은 시간을 투자하세요.”

다음 여정

Ross는 GE의 디지털 트랜스포메이션이 진행되면서 더 많은 제품 매니저가 참여하고 있으며 이들이 제공의 전 범위를 주도적으로 관리하는 데 집중한다고 설명합니다. 이 회사가 계속 발전하는 데 필요한 속도를 갖추는 것이 관건입니다.

GE 트랜스포메이션의 긍정적인 효과는 비즈니스 전반으로 확산될 것입니다. 초기에는 생산 및 확장을 가속화하는 데 주력했다면, 지금은 트랜스포메이션을 통해 다른 영역에서도 경쟁력을 확보하는 데 힘쓰고 있습니다. 이를테면 신규 개발 제품의 디자인 주기 및 출시 일정을 단축하려 합니다.

Ross는 이렇게 설명합니다. “제조 업계는 포화 상태에 이르렀습니다. 따라서 훨씬 더 효율적인 조직이 되어야 합니다. 우리가 생각하는 디지털 트랜스포메이션이란, 이미 현장에서 가동 중인 시스템, 장비, 인적 자원으로 더 큰 생산성을 실현하는 것입니다. 이것이 다음 산업혁명의 핵심 요소가 되리라 확신합니다.”