Guía de compra para CIO sobre plataformas de RRHH y finanzas preparadas para la IA
Un marco para evaluar plataformas ERP y HCM en la empresa agéntica, en el que TI mantiene el control y la IA ofrece resultados medibles.
Introducción: la decisión sobre la plataforma ha cambiado
Todos los CIO tienen la responsabilidad de implementar la IA en toda la empresa, de forma rápida, a escala y con un ROI medible. El consejo de administración la quiere en todas las presentaciones, la piden en todas las unidades de negocio y el CEO quiere que el CIO la haga realidad.
Sin embargo, la mayoría de las RFP siguen sin tener en cuenta el cambio que eso implica en la arquitectura. La decisión sobre la plataforma de RRHH y finanzas ya no es una simple elección de infraestructura de back-office. Es una decisión estratégica sobre la IA. La plataforma que elija para gestionar su personal, su dinero y sus agentes determinará si la IA puede realizar un trabajo significativo y gobernado dentro de su empresa, y cómo puede hacerlo.
Los agentes de IA no funcionan de forma aislada. Para aprobar una orden de compra, procesar una nómina o trasladar personal entre centros de costes, un agente necesita disponer del mismo contexto que un empleado humano: estructuras organizativas, cadenas de aprobación, bandas salariales, normas de cumplimiento normativo y permisos de seguridad. La plataforma que sustenta ese contexto no es un elemento secundario en la estrategia de IA. Es la estrategia de IA propiamente dicha.
La mayoría de las herramientas de IA que hay en el mercado actualmente no están diseñadas para asumir esa carga. Funcionan con modelos de uso general que no tienen en cuenta las reglas de negocio, los límites de los datos, las estructuras de permisos ni los requisitos de cumplimiento normativo de su empresa. Pueden generar contenidos verosímiles y ofrecer recomendaciones que parecen razonables, pero no pueden procesar nóminas, aprobar órdenes de compra o trasladar empleados de un centro de costes a otro de manera segura. Para que la IA ofrezca resultados tangibles en los ámbitos de RRHH y finanzas, debe basarse en el system of record (SoR) de la empresa.
A continuación, encontrará un resumen de la guía de compra para CIO. Puede descargar la guía completa de compra para CIO sobre empresas agénticas para consultar listas de control, cuadros de mando y datos detallados.
El dilema del CIO: medidas de protección deterministas para la inteligencia probabilística
Se trata de un problema arquitectónico, no filosófico. Los sistemas de RRHH y finanzas son deterministas en el sentido de que deben producir siempre el mismo resultado auditable. Cosas como un cálculo de nómina, un traslado entre centros de costes o un cambio en los requisitos para recibir beneficios no son sugerencias, sino acciones gobernadas que se rigen por cadenas de aprobación, reglas de negocio y marcos de cumplimiento normativo. La IA actual es probabilística, es decir, resulta excelente para el reconocimiento de patrones y las recomendaciones, pero se basa en probabilidades más que en certezas.
Cuando se procesa una nómina, se cierran los libros o está en juego el cumplimiento normativo, "casi acertar" significa fallar. La cuestión que deben plantearse los CIO no es si deben adoptar una u otra solución. La cuestión es si su plataforma puede garantizar que la IA probabilística esté gobernada por controles deterministas, de modo que los agentes puedan razonar, recomendar y actuar, y que los procesos críticos sigan siendo correctos, conformes a las normas y repetibles.
Una sucesión de decisiones encadenadas
La aplicación de controles deterministas a la inteligencia probabilística no es una sola decisión. Se trata de una serie de decisiones interrelacionadas que deben funcionar en conjunto, de modo que cada una de ellas permita que se tome la siguiente:
Estructura de datos Acceso limpio y gobernado en tiempo real a datos de RRHH y finanzas detallados y contextualizados, con su contexto empresarial asociado. Sin esa estructura, los agentes toman decisiones basándose en información incompleta, y todas las acciones posteriores se ven afectadas por esa deficiencia.
Integración e interoperabilidad Estándares abiertos (Apache Iceberg, JDBC y los protocolos MCP y A2A) que conectan la plataforma con el ecosistema en general, sin pipelines ETL frágiles. La empresa agéntica no funciona con la infraestructura de un único proveedor, sino con una arquitectura en la que los datos y los agentes se mueven entre distintas herramientas sin renunciar al gobierno.
Seguridad e identidad Permisos basados en roles y gestión de la identidad de los agentes que rigen tanto a los empleados humanos como a los digitales. Las arquitecturas más sólidas aplican controles de acceso a nivel de objeto: los agentes solo ven lo que su usuario está autorizado a ver y heredan los controles de cumplimiento normativo existentes: aprobaciones, segregación de funciones, políticas regionales y normas de gestión de excepciones.
Ejecución y supervisión de agentes La capa de tiempo de ejecución en la que los agentes razonan, actúan y acceden a herramientas en distintos sistemas. Los agentes deben actuar bajo la identidad y los permisos de la persona a la que representan (no a través de cuentas de servicio con privilegios generales), de modo que cada paso sea rastreable: quién ha intervenido, en nombre de quién y conforme a qué reglas configuradas.
Gobierno y ciclo de vida de los agentes El centro de control que registra, configura, supervisa y da de baja a los agentes, independientemente de dónde se hayan creado. Sin eso, el conjunto de agentes se vuelve ingobernable a escala y cada nueva implementación se convierte en un proyecto de seguridad específico.
Medición del valor empresarial y de la rentabilidad de la inversión Analytics y atribución que relacionan la actividad de los agentes con los resultados: tiempo ahorrado, costes evitados, rendimiento de los procesos y capacidad generada. Esta capa traduce la innovación tecnológica al idioma requerido por el departamento financiero y el consejo de administración. Sin ella, todas las inversiones en IA se quedan en proyectos piloto que nunca llegan a madurar.
Cómo leer esta guía
Esta guía proporciona a los CIO los recursos necesarios para tomar decisiones sobre plataformas en capas, con criterios de evaluación prácticos. Cada sección principal corresponde a un reto fundamental que usted debe abordar:
- Tener en cuenta nuevos criterios de evaluación Priorice tanto los aspectos fundamentales innegociables como los elementos diferenciadores relacionados con la IA.
- Lograr que TI conserve el control y ofrecer resultados reales con IA Trate el gobierno como un requisito de la plataforma.
- Garantizar la viabilidad técnica Ponga a prueba la arquitectura para determinar si la IA ejecuta el proceso en su integridad o si solo ofrece sugerencias.
- Elaborar el caso de éxito Convierta las mejoras en métricas aptas para el CFO.
- Fomentar el consenso Alinee al comité de compras respecto a los criterios de evaluación comunes.
Lea cada sección a modo de checklist que pueda aplicar al preseleccionar proveedores, y al ver demos y pruebas de concepto, de manera que su recomendación final englobe en una decisión coherente la arquitectura, el gobierno, el valor empresarial y la aceptación por parte de las partes interesadas.
Este marco se fundamenta en una encuesta global realizada en 2026 por Jasper Colin en colaboración con Workday, en la que se entrevistó a 300 CIO de ocho mercados y empresas de entre 1000 y 100 000 empleados. Los resultados ponen de manifiesto una profesión en plena transición: los líderes de TI se dedican simultáneamente a la modernización de los sistemas Core, a prepararse para la IA a escala y a gestionar un conjunto cada vez mayor de herramientas, agentes y experimentos, a menudo sin un modelo de gobierno unificado.
La checklist que se utilizaba anteriormente (con funcionalidades, módulos, opciones de implementación) no es incorrecta. Simplemente está incompleta. La nueva evaluación debe tener en cuenta cómo gestiona la IA una plataforma, y cómo aprovecha los datos, favorece la extensibilidad y se amplía sin fallos. En esta guía se explica cómo hacerlo.
¿Qué nuevos criterios de evaluación deben utilizar los CIO para plataformas de RRHH y finanzas preparadas para la IA?
Los requisitos mínimos no han cambiado, pero ya no son suficientes
Cuando se preguntó a 300 CIO qué funcionalidades son más importantes a la hora de evaluar una plataforma de ERP y HCM, los requisitos indispensables incluían la seguridad, el gobierno y el cumplimiento normativo (87 %), la experiencia de usuario (85 %) y las capacidades de integración (84 %). Estas cuestiones no son negociables. Cualquier proveedor que no pueda demostrar su solidez en los tres aspectos no pasará a la lista de candidatos preseleccionados.
Sin embargo, la misma investigación revela algo que subyace a este consenso: las capacidades de IA y agentes (71 %) y la extensibilidad y las API de la plataforma (66 %) son cada vez más importantes. Es posible que los CIO no les otorguen suficiente peso no porque no sean importantes, sino porque todavía no pueden evaluar con confianza a los proveedores en función de su madurez en materia de IA. El hecho de que las capacidades de IA ocupen un puesto relativamente más bajo en la clasificación no refleja una falta de interés. Refleja la incertidumbre de la evaluación. Esa es la brecha que el CIO debe cerrar.
"Yo diría que el efecto de la IA de Workday en Capita ha sido profundo. Ha permitido que nuestros compañeros dediquen más tiempo a atender a los clientes, en lugar de tener que ocuparse de las transacciones administrativas internas. Hemos dedicado los dos últimos años a sentar unas bases sólidas y Workday nos ofrece una plataforma excelente para seguir mejorando la experiencia de nuestros compañeros".
—Scott Hill, Chief People Officer, Capita
La evaluación se ha dividido en dos niveles
Nivel 1: los aspectos no negociables.
Son los aspectos que definen la confianza. Sin ellos, el resto es irrelevante.
- Posición respecto a la seguridad
- Preparación para el cumplimiento normativo
- Experiencia del usuario
- Profundidad de la integración
Nivel 2: los factores diferenciadores
Estos determinan el valor futuro y la base para la empresa con agentes.
- Gobierno de la IA
- Arquitectura de datos
- Extensibilidad compatible con las actualizaciones
- Modelos de implementación de agentes
- Transparencia del ecosistema
Los CIO que toman la decisión correcta evalúan ambos niveles al mismo tiempo. Quienes se centran exclusivamente en la optimización para el nivel 1 consiguen una plataforma segura y de integración, pero cuya arquitectura no permite cumplir con las estipulaciones de IA que exige el consejo de administración.
¿En qué punto suele fallar la ejecución cuando los CIO modernizan las plataformas de RRHH y finanzas?
El estudio de Jasper Colin pone de manifiesto una cuestión crítica: no todas las iniciativas de tecnología de alta prioridad son igualmente viables. La ciberseguridad, la privacidad y la calidad de los datos, y la fiabilidad de las plataformas figuran entre las principales prioridades y los mayores desafíos, lo que confirma que se trata de cuestiones realmente complejas. Sin embargo, hay una segunda categoría de prioridades que generan cuellos de botella desproporcionados en la ejecución: la integración de datos entre sistemas, la demostración del valor de las inversiones en TI, la reducción de la deuda técnica y la modernización de la infraestructura legacy. Aunque son prioridades de nivel inferior, plantean más dificultades de lo que cabría esperar.
¿Qué riesgos de ejecución deben evaluar los CIO al elegir una plataforma preparada para la IA?
En lo relativo a la evaluación de plataformas en la era de la IA, los CIO deben someter a los proveedores a pruebas de resistencia, no basándose en lo que prometen, sino en los puntos en los que la ejecución fallaba previamente. Estas son las preguntas más importantes:
- ¿Cómo gestiona la plataforma la coherencia de los datos entre los distintos módulos, por diseño o mediante soluciones provisionales?
- ¿Se mantienen las integraciones de una actualización a otra o dejan de funcionar con cada nueva versión?
- ¿Se puede demostrar el valor de la IA en términos que el CFO considere aceptables?
- ¿Cómo consigue la plataforma reducir, en lugar de aumentar, la deuda de integración y tecnología de la empresa?
- ¿Quién asume el riesgo de la implementación?
- ¿Cómo se gestiona la transición cultural?
- ¿Termina la colaboración una vez realizada la puesta en marcha?
- ¿Hasta qué punto es segura la transición en sí misma?
No se trata solo de problemas de la tecnología, sino de problemas de ejecución. La evaluación de la plataforma debe ir más allá del software e incluir la metodología de implementación. El ecosistema de servicios profesionales de un proveedor es lo que realmente garantiza que las integraciones no fallen, que la deuda técnica se elimine en lugar de reubicarse y que la transición hacia una arquitectura preparada para la IA no se estanque en la fase de implementación. Los servicios no son un añadido secundario en la selección de plataforma. Son la capa de mitigación de riesgos que protege el resto de las decisiones de arquitectura que tome.
¿Cómo pueden los CIO lograr que TI conserve el control mientras la IA ofrece resultados reales?
¿Qué carencias en el gobierno exponen a los CIO a riesgos con los agentes de IA?
Según el 39 % de los CIO, la seguridad es la principal preocupación a la hora de llevar a cabo la adopción de la IA en toda la empresa. Pero la preocupación no es abstracta, sino estructural. La mayoría de las empresas llevan a cabo docenas de experimentos de IA inconexos en distintos equipos, modelos y proveedores. No existe una visión unificada de qué se ha implementado, quién lo utiliza, a qué datos tiene acceso ni si está aportando valor.
El resultado es lo que algunos líderes de TI han empezado a denominar "agentes sin gobierno": potentes sistemas de IA conectados a los datos de la empresa sin medidas de protección, lo que agrava los riesgos en materia de cumplimiento normativo y seguridad con cada nueva implementación. El desafío en materia de gobierno se ve agravado por la fragmentación: no hay un único rol a cargo del gobierno de la IA en toda la empresa. El estudio de Jasper Colin constató que la responsabilidad se repartía entre el CISO (27 %), el CIO (20 %), el CDO (17 %) y los comités de ética de IA (16 %).
Quien compre una plataforma debe tener claro que el gobierno de la IA no debe ser una fuente de problemas añadidos. Debe incorporar una capacidad de plataforma integrada en la arquitectura y garantizar la responsabilidad de la IA desde el diseño.
¿Qué capacidades de gobierno de IA deberían buscar los CIO en plataformas de RRHH y finanzas?
A la hora de evaluar cómo gestiona una plataforma el gobierno de la IA, los CIO deben tener en cuenta seis aspectos:
- Gestión de la identidad y del ciclo de vida de los agentes ¿Ofrece la plataforma un sistema centralizado para el registro, la concesión de permisos, la supervisión y la retirada de agentes de IA, independientemente del proveedor que los haya creado? ¿Es posible gestionar los agentes junto con los empleados dentro de la estructura organizacional, aplicando el mismo rigor en materia de controles de acceso y atribución de responsabilidades?
- Auditabilidad y cumplimiento normativo Toda acción de un agente que repercuta en personas o finanzas debe quedar registrada, ser rastreable y estar sujeta a auditoría. ¿Puede la plataforma facilitar el cumplimiento de las normas de IA, en constante evolución en todas las regiones (desde la Ley de IA de la UE hasta la legislación estatal y federal de EE. UU.), sin que los clientes tengan que desarrollar un complejo sistema de cumplimiento normativo e informes?
- Coherencia del modelo de seguridad ¿Se rigen los agentes de IA por el mismo modelo de seguridad que el producto principal? ¿O requieren revisiones de seguridad, controles de acceso y validaciones de cumplimiento normativo independientes para cada nueva implementación?
- Soporte para agentes de múltiples proveedores Ninguna empresa utiliza un componente tecnológico de IA de un solo proveedor. ¿Puede gestionar agentes la plataforma, independientemente de dónde se hayan creado, ya sea en distintos proveedores de infraestructura cloud, plataformas de colaboración o ecosistemas de partners externos? El 43 % de los CIO que considera que los agentes deben gestionarse en un nivel central, independientemente de su origen, está dejando claro ese requisito.
- Acceso a los datos con control de permisos Los agentes de IA necesitan datos para ser útiles. Pero nunca deberían tener acceso a los datos de la empresa sin procesar ni filtrar. ¿Aplica la plataforma el principio del mínimo privilegio en todas las interacciones de los agentes, con los datos filtrados conforme al modelo de seguridad aplicable a los usuarios humanos?
- Diseño centrado en el gobierno ¿Se estableció el gobierno antes de ampliar la cartera de agentes o se está añadiendo a posteriori? Una arquitectura centrada en el gobierno implica que todos los agentes heredan controles de forma predeterminada. Un enfoque en el que el gobierno se deja para más adelante implica que cada implementación es un proyecto individual en materia de seguridad.
El enfoque de Workday
Es imprescindible contar con un system of record (SoR) preciso. En la era de los agentes, eso no basta. Los CIO no deberían preguntarse "¿Son precisos mis datos?", sino más bien "¿Puedo empoderar a un agente para que actúe basándose en esos datos sin desbaratar mis controles?"
En la plataforma de Workday, las acciones de los agentes se basan en datos de la empresa, mientras que las medidas de protección deterministas garantizan que cada acción se ajuste a las políticas y controles configurados por el cliente.
Esa base se sustenta en tres pilares de arquitectura que las plataformas de IA genérica tienen dificultades para ofrecer:
Contexto fundamentado
Cada interacción de los agentes se controla a nivel del modelo de datos: los agentes solo ven lo que el usuario tiene autorización para ver y cualquier información innecesaria se elimina antes de que comience la ejecución del modelo.
Cumplimiento normativo configurado
Los agentes adoptan la lógica de negocio que los clientes ya han implementado en Workday (cadenas de aprobación, controles de segregación de funciones, políticas regionales), en lugar de crear sus propios mecanismos de gobierno.
Ejecución en un ámbito
Cada agente actúa como representante del usuario adecuado, en el ámbito correcto: no hay cuentas de servicio con privilegios excesivos, ningún agente excede la autoridad del rol que representa y se mantiene una traza de auditoría clara.
Estos pilares se aplican mediante tres capacidades interrelacionadas
Un marco de seguridad de agentes
Esto exige a todos los agentes que cumplan los mismos estándares de identidad, autenticación, autorización y auditoría que un empleado humano, incluido un modo de ejecución delegada en el que tanto el agente como el usuario deben estar autorizados antes de que se lleve a cabo cualquier acción.
Agent Gateway
Como el punto de acceso de confianza para todas las comunicaciones de los agentes con Workday, se ha desarrollado sobre protocolos abiertos (MCP, A2 A) para que los agentes de plataformas externas funcionen conforme a las mismas normas de gobierno.
Agent System of Record (ASOR)
Supervise la identidad, la gestión y los analytics de los agentes en toda la fuerza laboral, incluidos los agentes de Workday, los agentes personalizados y los agentes de partners (por ejemplo, AWS, Google Cloud, IBM, Microsoft, Accenture, PwC, Deloitte y KPMG)
Las prácticas de gobierno de Workday están sujetas a validación más allá de la simple autodeclaración. Workday es el único gran proveedor de plataformas de RRHH y finanzas que ha obtenido la certificación independiente tanto para la norma ISO 42001 como para el Marco de Gestión de Riesgos de IA del NIST.
El resultado para los CIO: un único punto para gestionar toda la fuerza laboral, con registros de auditoría completos, acceso basado en permisos y un cumplimiento normativo demostrable en todas las jurisdicciones.
"Con Workday Agent System of Record, ofrecemos a nuestros clientes el gobierno estratégico y los analytics que necesitan para gestionar su fuerza laboral digital a escala".
—Bharath Srinivas, CTO, Accenture Workday Business Group
El gobierno en la práctica requiere una gestión del cambio experta
La eficacia de una arquitectura gestionada depende en gran medida de su implementación. Los servicios de Workday y los partners de implementación recomendados garantizan que los controles centralizados, los marcos de identidad y las medidas de cumplimiento normativo se configuren correctamente desde el primer día, lo que elimina el riesgo de ejecución que suele hacer fracasar las implementaciones de IA en toda una empresa. El 95 % de las implementaciones de Workday se finaliza a tiempo.
¿Cómo deben evaluar los CIO la arquitectura técnica para una empresa con agentes?
¿Cómo ha cambiado la cuestión de la arquitectura de la plataforma en la era de los agentes de IA?
Los CIO definen el término "plataforma" principalmente como una infraestructura de integración que conecta aplicaciones y sistemas de datos (31 %), seguida de la capacidad de ejecutar aplicaciones ERP (28 %) y una estructura de datos y analytics (27 %). Lo fundamental en las plataformas son la conectividad, la accesibilidad de los datos y la flexibilidad, no dónde se ejecuta el código o qué aplicaciones alojan.
Esa definición influye directamente en la evaluación. La plataforma que elija para RRHH y finanzas deberá funcionar como una estructura de datos gobernada que permita el uso de la IA, se conecte con el ecosistema general y se mantenga estable durante las actualizaciones y ampliaciones. Y las cosas están cambiando rápidamente: ahora el 30 % de los CIO desea que su partner de ERP actúe como un "sistema de acción", mientras que solo el 11 % sigue prefiriendo únicamente un "system of record (SoR)". Le conviene una plataforma que sea capaz de ejecutar, no solo almacenar.
¿Cómo pueden saber los CIO si la IA de una plataforma puede ejecutar tareas de principio a fin o si solo puede sugerirlas?
Antes de evaluar capacidades específicas, los CIO deben realizar una prueba de arquitectura básica que distinga las plataformas diseñadas para la empresa con agentes de aquellas que siguen funcionando como sistemas mejorados de gestión de registros.
Esta distinción, entre la IA que hace conjeturas y la IA que ejecuta, es el filtro de arquitectura más importante de la evaluación. Una plataforma en la que la IA probabilística se gobierne mediante controles deterministas significa que los agentes pueden razonar, recomendar y actuar, y que los procesos críticos son siempre correctos, conformes a las normas y repetibles. En una plataforma en la que la IA se sitúa fuera del Business Process Framework, cada acción de un agente se convierte en un traspaso manual, un riesgo para la coherencia de los datos y una laguna en materia de gobierno.
Someta a esta prueba todas las demos de los proveedores. ¿Realiza el agente la transacción integral dentro de los procesos de gestión y los controles de seguridad existentes? ¿O genera una recomendación que exige que alguien inicie sesión en otro sistema para terminar la tarea?
¿De qué manera la fragmentación de la plataforma condiciona las decisiones de arquitectura de los CIO?
La mayoría de las empresas operan en entornos de TI muy fragmentados. Casi el 40 % de los CIO dice que gestiona entre 21 y 50 plataformas diferentes, y otro 10 % gestiona más de 50. Entre las más grandes (con más de 100 000 empleados), el 61 % utiliza entre 21 y 50 plataformas, y el 35 % utiliza más de 50.
La fragmentación es el principal impulsor de la adopción de estrategias de plataforma.
Las tres razones principales para adoptar una estrategia de plataforma
36 %
de simplificación y consolidación
34 %
de datos coherentes, centralizados y preparados para la IA
32 %
de automatización de procesos en distintas aplicaciones
Lo que debe evaluarse no es si se pueden sustituir todas las plataformas por una sola. La cuestión es si la plataforma de RRHH y finanzas que elija será capaz de realizar la orquestación del ecosistema (conectando datos, gobernando agentes y facilitando la automatización), sin necesidad de desmantelar y sustituir todo lo demás.
¿Qué criterios de arquitectura técnica deben evaluar los CIO para las plataformas de RRHH y finanzas preparadas para la IA?
- Arquitectura y coherencia de los datos ¿Ofrece la plataforma un sistema centralizado para el registro, la concesión de permisos, la supervisión y la retirada de agentes de IA, independientemente del proveedor que los haya creado? ¿Es posible gestionar los agentes junto con los empleados dentro de la estructura organizacional, aplicando el mismo rigor en materia de controles de acceso y atribución de responsabilidades?
- Integraciones válidas en sucesivas actualizaciones Toda acción de un agente que repercuta en personas o finanzas debe quedar registrada, ser rastreable y estar sujeta a auditoría. ¿Puede la plataforma facilitar el cumplimiento de las normas de IA, en constante evolución en todas las regiones (desde la Ley de IA de la UE hasta la legislación estatal y federal de EE. UU.), sin que los clientes tengan que desarrollar un complejo sistema de cumplimiento normativo e informes?
- Transparencia de los datos y preparación para la IA ¿Se rigen los agentes de IA por el mismo modelo de seguridad que el producto principal? ¿O requieren revisiones de seguridad, controles de acceso y validaciones de cumplimiento normativo independientes para cada nueva implementación?
- Flexibilidad en la implementación de agentes Ninguna empresa utiliza un componente tecnológico de IA de un solo proveedor. ¿Puede gestionar agentes la plataforma, independientemente de dónde se hayan creado, ya sea en distintos proveedores de infraestructura cloud, plataformas de colaboración o ecosistemas de partners externos? El 43 % de los CIO que considera que los agentes deben gestionarse en un nivel central, independientemente de su origen, está dejando claro ese requisito.
- Transparencia del ecosistema Las integraciones de un partner, las API preparadas para agentes y la capacidad de admitir agentes de múltiples proveedores ya no son factores diferenciadores, sino requisitos imprescindibles. ¿Cómo es el ecosistema de partners? ¿Cuál es la estrategia de API? ¿Cuál es la postura del proveedor con respecto a la portabilidad de datos y los derechos de salida?
- Extensibilidad y desarrollo personalizado Ningún roadmap de un proveedor anticipa todas las necesidades del negocio. Cuando el 40 % de los CIO gestiona entre 21 y 50 plataformas, las discrepancias entre ellas se convierten en un problema y triunfará la plataforma que permita a su equipo crear agentes, aplicaciones e integraciones personalizadas para subsanar esas discrepancias. El factor decisivo: ¿incorporan todas las implementaciones personalizadas la seguridad y el gobierno de la plataforma de manera predeterminada o su equipo tiene que volver a configurar la autenticación, la supervisión y el cumplimiento normativo desde cero en cada ocasión?
Para aplicar estos criterios a su propia lista de candidatos preseleccionados de proveedores, descargue la guía de compra para CIO completa (PDF) y obtenga el cuadro de mando de evaluación completo.
¿Cuál es la ventaja de la arquitectura de Workday?
Durante dos décadas, Workday ha sido el system of record (SoR) para la gestión de personas y finanzas, procesando más de un billón de transacciones al año para 70 millones de empleados y más de 11 000 clientes. En una era en la que la IA ocupa un lugar prioritario, esa base no solo es importante: es lo que distingue a Workday, ya que proporciona el contexto y las medidas de protección que permiten que la IA funcione de forma segura en los procesos más críticos de una empresa. Para aprovechar ese potencial, es necesario que la propia plataforma evolucione: de SoR a plataforma para agentes.
Datos y contexto La evolución comienza desde la base. El Core de Workday se basa en datos unificados, gobierno, propiedad de los procesos de gestión, un modelo de seguridad unificado y el tipo de cumplimiento normativo en el que las empresas pueden confiar. Estos son los elementos por los que Workday es líder en sistemas HCM y ERP desde hace dos décadas, y que conjuntamente constituyen una ventaja difícil de emular: años de cadenas de aprobación, segregación de funciones y normas regionales integradas directamente en la plataforma. En una era de agentes, esto no es una infraestructura legacy. Se trata del conjunto de medidas de protección que todo agente hereda de forma predeterminada, lo que garantiza que las tareas más críticas relacionadas con las personas y las finanzas se automaticen de forma segura y correcta.
Aplicaciones Core Sobre esta base se sitúan las aplicaciones Core: Workday Human Capital Management (HCM), Workday Payroll, Financial Management, Workday Adaptive Planning, Workday Student y productos específicos para cada sector. Estos son los ámbitos esenciales en los que Workday aplica la IA para redefinir la forma de trabajar de las funciones de RRHH, finanzas y TI.
Equipos de agentes En una era de agentes, hay que replantearse las propias aplicaciones: cómo se utilizan y cómo colaboran intencionalmente los empleados y los agentes para realizar un trabajo significativo. Este es el rol de los agentes de Workday. Los equipos de agentes de RRHH, finanzas, TI y el área jurídica cuentan con un tiempo de ejecución preconfigurado; no aprenden las normas, las heredan desde el primer día. El resultado es un cambio fundamental en la forma en que los empleados interactúan con Workday. Las fricciones se disipan, las tareas rutinarias pasan a un segundo plano y los agentes colaboran con las personas, y son capaces de actuar, asesorar y adaptarse de forma autónoma.
Extensibilidad de la plataforma y ecosistema Además de lo que Workday ofrece en sí, los clientes pueden ampliar aún más las capacidades de la plataforma. Workday Data Cloud es la capa de conocimientos para la IA, donde los datos sobre las personas y las finanzas se convierten en información fiable, gobernada y lista para su uso por parte de los agentes. El acceso sin necesidad de copia a través de Apache Iceberg para el análisis de grandes volúmenes de datos y Workday Live Data Query mediante SQL permiten a los clientes conectar Workday de forma bidireccional con plataformas como Databricks, Google Cloud, Salesforce, Snowflake y una amplia gama de herramientas de inteligencia empresarial. La futura capa semántica conserva el "qué" y el "cómo", más de 20 años de objetos de negocio, lógica, métricas, relaciones y gobierno de Workday.
Workday Build es una plataforma de desarrollo preparada para agentes: los clientes pueden basarse en Workday para proporcionar agentes, aplicaciones y orquestaciones que se ejecuten dentro de Workday; o utilizar Workday para impulsar agentes y acciones en todo el componente tecnológico. En cualquiera de esos casos, los agentes heredan las medidas de protección desde el principio.
"Workday Extend nos permite prescindir de los sistemas legacy que almacenan diferentes versiones de los datos de Workday. Esto reduce el riesgo y además elimina los costes recurrentes de licencias, mantenimiento y soporte".
—Padraic McGovern, CTO of HR Technology, Blackstone
Gestión y gobierno de los agentes Todo ello se rige por Workday Agent System of Record, que ofrece visibilidad, gobierno y control sobre todos los agentes que implementa una empresa, ya sean propios, creados por partners o de terceros. A cada agente se le asignan una identidad única, permisos específicos, una traza de auditoría completa y una certificación continua. Aquí es donde lo lícito se convierte en demostrable. Sin eso, el gobierno se convierte en un riesgo.
Experiencia unificada y conectada Sana ofrece la oportunidad de redefinir cómo y dónde se lleva a cabo el trabajo, y también la forma en que las personas interactúan con el software en general. Posteriormente no habrá necesidad de aprender a usar ningún otro software. Sana es la plataforma en la que se lleva a cabo el trabajo, conectada a todas las aplicaciones para que todo, desde la solicitud hasta la acción, se desarrolle dentro de una única experiencia, con las medidas de protección de Workday integradas. Los agentes interactúan con los usuarios donde estén estos, y cada acción sigue estando sujeta a las capas de gobierno.
La base de la confianza. En esta arquitectura, el gobierno no es ni una funcionalidad ni un complemento. Es la base que garantiza que cualquier agente que maneje datos de personas y finanzas utilice los parámetros que ya rigen la empresa. Esa base es lo que hace que los agentes sean dignos de confianza, tanto dentro de Workday como en el conjunto del ecosistema. Así es como el SoR se convierte en la plataforma para los agentes y en el back end de confianza para el trabajo de estos en toda la IA.
"En 40 días, Sana se convirtió en nuestra interfaz de IA por defecto: alcanzamos una adopción del 90 % y cancelamos 400 licencias de ChatGPT".
—Head of AI & Analytics, Berner
¿Cómo pueden los CIO elaborar, de cara a los CFO, un caso de éxito de la IA en RRHH y finanzas?
La brecha entre el CIO y el CFO: quién dirige la estrategia y quién controla el presupuesto
Una de las conclusiones más relevantes del estudio es la desconexión estructural que existe entre la persona responsable de la estrategia de IA y la que autoriza la adquisición de soluciones de IA. Los CIO y CDO lideran la estrategia de IA (29 % y 23 %, respectivamente), pero son los CFO quienes controlan el presupuesto: el 40 % de las decisiones de compra relacionadas con la IA recae en el departamento financiero, frente al 29 % que corresponde al CIO o al responsable de TI. Toda inversión en IA debe expresarse en términos financieros (aumento de la productividad, mejoras en la eficiencia y una rentabilidad de la inversión cuantificable) antes de poder ampliarse a escala.
El desafío que plantea el caso de éxito se complica aún más por el origen de la financiación destinada a la IA. Un 39 % de las empresas ha creado fondos específicos para la IA (lo que apunta a un compromiso estratégico genuino). Un 35 % está reasignando fondos procedentes de los presupuestos de operaciones de TI. Cuando la IA se financia mediante el ahorro derivado de la mejora de la eficiencia, la presión del ROI es aún mayor: hay que demostrar que la generación de valor es lo suficientemente rápida como para justificar la reasignación de recursos.
Esto también corrobora una conclusión más general del estudio: el 69 % de los líderes empresariales considera la "mayor precisión en la toma de decisiones" como el mensaje sobre IA más convincente, mientras que solo el 37 % elige como respuesta la "ventaja competitiva a través de la innovación". Encauce su caso de éxito basándose en la precisión, la fiabilidad y el gobierno.
¿Cómo miden los CIO el éxito de la IA en entornos de ERP y HCM?
El estudio revela una jerarquía clara sobre cómo los CIO evalúan el ROI de la IA en el ERP.
- Las mejoras de eficiencia y productividad (18 %) encabezan la lista. Eso confirma que la IA es, ante todo, una herramienta de potenciación.
- El segundo lugar (15 %) lo ocupan los insights, que abarcan mejoras en la experiencia del empleado y la experiencia de cliente y que contribuyen a la calidad de las decisiones.
- La reducción del volumen de solicitudes de servicio (13 %) posiciona a la IA como un "motor de desviación".
- El aumento de los ingresos (11 %) y el ahorro en los costes (11 %) completan la clasificación.
La perspectiva del CIO se centra en la operatividad: workflows más rápidos, una mejor experiencia de usuario, menos tickets y mayor capacidad.
¿Cómo miden los CFO el éxito de la IA y dónde falla la comunicación entre el CIO y el CFO?
Los CFO no ponen en duda el valor de las mejoras en la productividad. Pero la "creación de capacidad" sigue siendo un concepto abstracto hasta que se refleja en la cuenta de ganancias y pérdidas. Un CFO que analiza un presupuesto no ve la capacidad. Lo que ve son los costes. La inversión en IA tiene que reflejarse en los estados financieros.
Los CFO evalúan la IA desde tres perspectivas
Eficiencia lograda
No "horas ahorradas", sino dinero ahorrado. Reasignación de headcount, reducción de los costes de procesamiento, eliminación de los gastos de proveedores y ciclos de cierre más rápidos. En lugar de preguntar si el agente ha contribuido al ahorro de tiempo, la pregunta es: "¿Puedo verlo en las ganancias y pérdidas?".
Mejores insights
Una IA que detecta lo que se les escapa a las personas: patrones de gasto excesivo, anomalías en los márgenes y errores en la asignación de costes, todo ello detectado antes del cierre. Una visibilidad pormenorizada mejora la asignación de capital y la gestión de los márgenes, lo que se traduce en mejores resultados gracias a decisiones más acertadas (no a recortes de headcount).
Mitigación de riesgos
En el mundo de las finanzas, "casi exacto" equivale a un error. Un incumplimiento normativo, una rectificación significativa o una sanción administrativa pueden superar con creces el coste de la propia plataforma de IA. Los CFO valoran el gobierno de la IA como una forma de protección.
Conciliación de ambas perspectivas: marco de caso de éxito
El caso de éxito que sale adelante no es el que es relevante únicamente para el CIO o el CFO. Es el que presenta las mismas capacidades de IA a ambas perspectivas al mismo tiempo.
| Capacidad | Perspectiva del CIO | Perspectiva del CFO |
|---|---|---|
| Automatización de workflows basada en agentes. | Aumento de la productividad: horas ahorradas por workflow, por agente y por trimestre. | Eficiencia lograda: reducción real de los costes reflejada en las ganancias y pérdidas (por reubicación de headcount, reducción de costes de procesamiento y eliminación de gastos de proveedores). |
| Analytics y detección de anomalías basados en IA. | Mejora de la experiencia: acceso más rápido a los datos y una mejor experiencia de usuario en la generación de informes. | Mejores insights: anomalías detectadas en los márgenes, patrones de gasto excesivo identificados y asignaciones de costes corregidas antes del cierre. |
| Marco de gobierno. | Seguridad y cumplimiento normativo: gobierno unificado de agentes y trazas de auditoría completas. | Mitigación de riesgos: menor exposición a riesgos normativos, nivel de cumplimiento normativo justificable y operaciones de IA preparadas para auditorías. |
| Agentes de autoservicio y de derivación. | Reducción de solicitudes de servicio: menos tickets y resolución más rápida. | Eficiencia lograda: reducción de costes de asignación de personal de soporte, menor coste por ticket y reorientación de recursos de equipos de RRHH y TI a trabajo de mayor valor. |
| Precios de IA predecibles. | Previsibilidad de presupuestos: sin niveles ocultos y sin sorpresas por consumo. | Control financiero: previsión exacta del gasto en IA y sin aumentos imprevistos de costes al aumentar la adopción. |
Cada línea del caso de éxito del CIO tiene su equivalente en términos financieros. El CIO mide el éxito en horas ahorradas y tasas de adopción. El CFO evalúa el efecto en las ganancias y pérdidas, y el riesgo evitado. Un caso de éxito que combine ambos aspectos (cuantificar la mejora operativa y reflejarla en los estados financieros) será satisfactorio para el comité de presupuestos.
¿Qué resultados de negocio ofrecen hoy los agentes de Workday?
Los agentes de Workday ya están en activo y ofrecen resultados cuantificables:
65 %
menos tiempo de ejecución del contrato
90 %
menos trabajo de gestión del cambio relacionado con la asignación de personal
900
horas de auditoría ahorradas al año
4 veces más rapidez
en resolución de cumplimiento normativo de nómina
Los tableros de mando de análisis de ASOR ofrecen informes en tiempo real sobre el uso de los agentes, el ahorro de tiempo, el aumento de la productividad y la rentabilidad de la inversión, lo que proporciona a los CIO los datos operativos y a los CFO la información financiera que necesitan.
Este efecto ya se está extendiendo en las empresas globales. Capita transformó sus operaciones de gestión de personal utilizando IA integrada en Workday (con el agente de autoservicio incluido) para lograr una reducción del 70 % en las consultas de RRHH. Eso permitió que su equipo priorizara la creación de valor estratégico, en lugar de los grandes volúmenes de tareas administrativas.
Para salvar la brecha entre la innovación de TI y la necesidad de estabilidad del departamento financiero, con Workday Flex Credits se puede utilizar un modelo flexible basado en suscripción para servicios de IA. La opción está incluida en todos los contratos y es aplicable a cualquier innovación en agentes o plataformas. Este modelo evita "sorpresas por consumo" de niveles ocultos o facturas impredecibles. Para los CFO, esta transparencia de precios supone una ventaja estructural, ya que permite realizar previsiones precisas incluso al escalar la adopción de la IA en toda la empresa.
"Cada decisión financiera influye en nuestros resultados en la pista. Ahora tenemos una visión completa para tomar las mejores decisiones y las más competitivas".
—Laura Bowden, CFO
¿Cómo pueden los CIO alinear al comité de compras en una decisión sobre una plataforma preparada para la IA?
¿Quiénes son las partes interesadas clave en la compra de una plataforma de RRHH y finanzas preparada para la IA?
Los CIO suelen encargarse de preseleccionar proveedores (48 %) y dar la autorización definitiva (67 %), pero los presupuestos son responsabilidad de otros. Los departamentos de RRHH y de TI suelen compartir la responsabilidad técnica de los sistemas de gestión del capital humano (el 52 % afirma que la gestión es conjunta), lo que refuerza la necesidad de equilibrar los requisitos empresariales y tecnológicos a lo largo de todo el proceso de evaluación.
Para lograr el consenso en el comité de compras, es necesario comprender qué es lo que quiere cada parte interesada.
| Parte interesada | Qué quiere | Preocupación básica |
|---|---|---|
| CIO | Arquitectura técnica, nivel de seguridad, modelo de gobierno de la IA y transparencia del ecosistema. | Crear otro sistema aislado e implementar la IA sin los controles necesarios para gestionarla de forma segura a escala |
| CHRO | Cómo la plataforma mejora la experiencia del empleado, simplifica las operaciones de RRHH y permite la agilidad de la fuerza laboral. | ¿La utilizarán los empleados? ¿Será capaz de gestionar la complejidad de RRHH (nómina global, cumplimiento normativo de beneficios, gestión del talento basada en las skills, etc.)? |
| CFO | Un caso de éxito claro con un ROI medible, fijación de precios predecible y evidencia de ganancias en productividad. | Coste total de propiedad y tiempo de amortización. |
| CISO | Agentes de IA regidos por el mismo modelo de seguridad que el producto principal, con trazas de auditoría completas y acceso basado en permisos. | Cumplimiento demostrable de normativas sobre IA en constante evolución. |
| Operaciones de TI | Evidencia de que la plataforma no agotará los recursos limitados. | Exigencias de integraciones, carga de mantenimiento y si la gestión de agentes reduce o aumenta la carga operativa. |
Un marco para lograr el consenso
- Paso 1: establecer criterios de evaluación compartidos Antes de empezar a ver demos de proveedores, alinee al comité de compras respecto a los siete criterios de evaluación detallados en esta guía. Sopéselos según las prioridades de su empresa y asegúrese de que el gobierno de la IA, la arquitectura de datos y la apertura del ecosistema figuren junto con los criterios tradicionales.
- Paso 2: relacionar los requisitos de las partes interesadas con las capacidades de los proveedores Cada parte interesada define sus tres requisitos principales absolutamente obligatorios. La mejor opción será la plataforma que cumpla con la mayoría de esos requisitos imprescindibles del comité (no solo con el mayor número de funcionalidades de una checklist).
- Paso 3: ejecutar una prueba de concepto estructurada No se base únicamente en las demos para evaluar los productos. Solicite una prueba de concepto en la que se compruebe el funcionamiento de la plataforma con los datos específicos de su empresa, sus workflows concretos y su entorno de integración específico. Evalúe el gobierno, no solo la funcionalidad.
- Paso 4: evaluar el riesgo, no solo la capacidad Hay varias preguntas que hacer a todos los proveedores: ¿Qué ocurre si se interrumpe una integración durante una actualización? ¿Qué ocurre cuando un agente de IA accede a datos a los que no debería? ¿Qué ocurre cuando cambia una normativa? La plataforma más aconsejable será la que responda a estas preguntas con mecanismos de seguridad estructurales (en lugar de con promesas).
- Paso 5: elaborar la narrativa de consenso Enmarque la recomendación relacionándola con el resultado más relevante para cada parte interesada. Para el CIO: gobierno de la IA a escala. Para el CHRO: una experiencia del empleado excepcional. Para el CFO: mejoras mensurables en la productividad. Para el CISO: seguridad de nivel empresarial aplicada a cada agente. Para las operaciones de TI: menos complejidad.
¿Qué cuadro de mando deberían utilizar los CIO para comparar plataformas de RRHH y finanzas preparadas para IA?
Descargue la guía para acceder al cuadro de mando, que incluye siete dimensiones que debe evaluar. Puede clasificar cada dimensión para encontrar la plataforma de IA adecuada para su empresa.
Conclusión: la plataforma que elija determinará su estrategia de IA
Las decisiones de los CIO repercuten a lo largo del tiempo. Los sistemas seleccionados hace cinco años han determinado lo que es posible hoy; la plataforma que se elija ahora determinará lo que será posible en la era de los agentes de IA.
El estudio es concluyente: los CIO no se plantean si hace falta una inversión en IA. Esa cuestión ya está zanjada. Están tratando de decidir cómo implementar la IA de forma responsable, a escala y con un valor cuantificable, dentro de los sistemas que gestionan sus procesos más críticos.
La elección de su plataforma es una decisión de arquitectura, una decisión de gobierno, una decisión estratégica en materia de IA y una decisión de ejecución. Y la decisión está en sus manos. Evalúe cómo una plataforma gestiona la IA, aprovecha los datos, permite la extensibilidad y se adapta a escala. Consiga que el comité de compras se ponga de acuerdo sobre los criterios de evaluación comunes, en lugar de comparar funcionalidades. Y elija partners, no solo proveedores: partners que consideren el gobierno como un requisito previo, los datos como un activo y la transparencia como un principio de diseño.
Descargue la guía de compra para CIO completa (PDF) para obtener:
- Cuadro de mando imprimible de evaluación con siete dimensiones y puntuación del 1 al 5
- Ejemplos detallados de casos de éxito para CIO-CFO
- Checklists de arquitectura y gobierno que puede utilizar en las RFP
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