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今日の職場において学習とタレント モビリティがなぜ重要なのか

 

これは、Workday のブログに Julie Jares が英語で投稿した記事です。日本の読者の皆様も興味を持たれることと思い、この記事を翻訳しました。

 

エンプロイー エクスペリエンス ディレクター、社内学習および能力開発ディレクター、グローバル インパクトおよびエンプロイー ライフ担当バイス プレジデントなどは、どれも最近になって登場した役職です。こうした役職は過去にはほとんど存在しませんでした。このこと 1 つを見ても、いかに私たちの仕事を取り巻く環境が変化しているかがわかります。

この『グローバル ヒューマン キャピタル トレンド 2019』レポートは、職場環境の変化について詳細なインサイトを得るため、Deloitte 社が 119 か国、約 1 万人から回答を得て作成したもので、企業の業務、新たなリクルーティング、採用、離職防止対策、職場へのテクノロジーの導入などの方法がどのように見直されているかについて報告されています。この調査の結果では、組織に有意義な変化をもたらすために企業が注力すべき 10 のトレンドが浮き彫りになりました。この記事では、学習とタレント モビリティ (人財の流動性) に関連して、特に人事部門のリーダーに共感していただける 2 つのトレンドについてご紹介します。

 

生活・生涯を通じた学習

Deloitte 社のレポートで得られた回答によれば、離職の最大の理由は「自らが学び、成長することができない」ことであると判明しています。2019 年には、従業員の学習方法の改革がトップ トレンドになっており、回答者の 86% がこれを重要または非常に重要な課題だと位置づけています。

The Aspen Institute で UpSkill America (米国の労働者にスキルアップの機会を与えるための活動) のディレクターを務める Jaime Fall 氏は、「ミレニアル世代や Z 世代の従業員は、雇用主が自分達の教育や研修、能力開発に力を入れていないと感じた場合、その会社に長くは留まらないことが、多くの調査で示されています」と断言しています。

継続的な学習を優先させる理由は他にもあります。Workday の最高人財活用責任者である Ashley Goldsmith は、次のように述べています。「テクノロジーの進化により、人財の管理方法とワークフォース (労働力) の編成方法は常に変化していきます。このような状況で、組織のアジリティと効率性を維持して将来のどのようなディスラプション (創造的破壊) にも対応できるようにするには、そこで必要となる新しいスキルを従業員が確実に身に付けられるように人事部門がリーダーシップを発揮する必要があります」

適切なスキルを開発していくことは、非常に重要です。実際、Deloitte 社は、全従業員の 54% が「わずか 3 年のうちに大幅なスキル再習得とスキルアップを必要とする」と明記した最近の世界経済フォーラムの報告書を引用しています。これらの課題に、人事部門のリーダーはどう対処しているのでしょうか。Deloitte 社の調査で次のことが明らかになっています。

  • 調査を行った組織のうち 84% がスキル再習得プログラムへの投資を増やしており、53% がそのための予算を 6% 以上増やすと回答しました。
  • 同様に、77% の組織が学習担当部門を増員し、学習を人事部門の 2 番目の重点領域に位置づけると回答しました。

継続的に学習し臨機応変に対応できるワークフォースを目指して投資する組織は、変化への適応や成長目標の達成がしやすくなると同時に、現在よりも多くのことをこなせるようになります。他の調査でもスキルアップの重要性が裏づけられています。Workday が世界規模で実施した調査「組織全体におけるアジリティ: デジタルの成長を推進する鍵」によると、デジタル収益の成長、および組織のアジリティを示すとされる 5 つの属性という点で時代をリードしていると考えられる組織では、アジリティの低い他の組織と比べてワークフォースの 75% 以上についてスキルアップを計画する可能性が 4 倍高いことが明らかになりました。

賢明なリーダーはこうした数字が重要であると理解しています。このことを的確に表現しているのが、LinkedIn 社でアジア太平洋地域の人財および学習ソリューション担当バイス プレジデントを務める Feon Ang 氏です。同氏は MarketWatch の記事で、「ワークフォースが急速に変化する中で組織が競争力を保つには、学習する文化の醸成に積極的に取り組む必要がある」と述べています。

 

タレント モビリティ: 競争に勝つためには社内の人財に目を向ける

トップクラスの人財の獲得は人事部門のリーダーにとって常に最優先課題ですが、こうした人財を見つけ出して長く働いてもらう方法は大きく変化しています。最適な人財がすでに社内にいる場合もあります。Deloitte 社のレポートでは、社内での異動しやすさ (流動性) を「必然的で特別ではない通常のキャリアアップ」を促すとして推進することが強調されています。

事実、社内人財の流動性を高めれば、従業員と雇用主の双方にメリットがあります。従業員にとっては、常に新しいことに挑戦するチャンスを与えられ組織に貢献しているという実感がわき、新しいスキルを習得し、組織のスキル ギャップの解消に貢献したり、キャリアの幅を広げたりするきっかけになります。他にも社内人財の流動性を高める要因として、グローバル化を含む事業拡張、多くの組織で進むフラットな組織モデルへの移行などが挙げられます。その結果、従業員の役職、担当プロジェクト、あるいは勤務場所を変えていく必要性が生じるのです。

 

Deloitte 社のレポートによれば、離職の最大の理由は「自らが学び、成長することができない」ことであると判明しています。

 

社内人財の流動性を高めることを優先課題に位置づけることは、企業にとって確固たるメリットがあります。Deloitte 社の調査では、成長率が前年比 10% 以上の急成長を遂げている組織のうち、「人財の流動化プログラムがある組織の数は、まったく成長していない組織群の 2 倍、収益が縮小した組織群の 3 倍以上となっている」ことが判明しています。

一方、Deloitte 社の今年の調査では回答者の 50% 以上が「社内よりも社外で仕事を見つけるほうが簡単」と感じています。レポートでは、社内人財の流動化は優先課題であることが明らかになりましたが、これを適切に実現するのは簡単ではありません。社内人財の流動化について「非常に効果的」と自己評価した回答者はわずか 6% にとどまり、59% が「標準的」または「不十分」と回答しました。

人財の流動化が簡単には進められないには数多くの理由があることが、この調査で判明しています。

  • 有力な候補者を社内で見つけるためのプロセスがない
  • 組織内がサイロ (縦割り) 化しているため、マネージャと従業員がいずれも自分の属するグループを超えて社内全体を見渡すことが難しく、適切な役職や適切な候補者が見つからない
  • 社内人財の流動性を高めるために必要なテクノロジーとシステムがそろっていない
  • 内部登用を奨励するインセンティブが多くの場合は用意されておらず、人財の共有を促進する文化がない

社内人財の流動性に目を向けることは雇用主にとってもメリットがあります。自社の人財のニーズに応える解決策を見出して、従業員に成長の機会を増やし、将来のリーダーを育成できるようになるからです。Workday の HCM プロダクト担当バイス プレジデントである Cristina Goldt は、これを実現するひとつの方法は、組織がタレント マーケットプレース (人財市場) のモデルを取り入れ、既存の従業員の流動性を高めて社内での人財の流動化を促進することだと主張しています。

このレポートは「内部に目を向けるかどうかは、苦汁を舐めるか成功を収めるかほどの重大な差を生むことになるでしょう」と主張しています。

 

仕事を取り巻く環境の変化への備えは万全ですか?

仕事の世界はこれまでと全く違う形で変化を遂げつつあります。組織が新たな環境の中で成功と発展を遂げるためには、自己満足に陥らないようにする必要があります。企業が古いやり方を根底から見直し、技術革新を伴う変化を受け入れ、従業員の能力開発と意欲向上をビジネスの中心に据えれば、明るい未来が開けるはずです。

ここで紹介したトレンド、および Deloitte 社の調査で明らかになったその他のトレンドについての詳細は、ホワイトペーパー『未来志向のワークフォース戦略』をご覧ください。

 



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