Waarom learning en talentmobiliteit cruciaal zijn voor de moderne werkplek

Deze blog is geschreven door Julie Jares en verscheen oorspronkelijk in het Engels op de Workday-blog. Omdat we denken dat dit ook voor onze Nederlandse lezers interessant kan zijn, treft u hieronder een vertaling aan.

Tien jaar geleden was er geen 'Manager Organisational Learning & Development', geen 'Employee Experience Director' en van een 'Vice President of Global Impact & Employee Life' had niemand ooit gehoord. Hieruit kunnen we afleiden dat de werkplek de laatste jaren enorm is veranderd.

Het onderzoek '2019 Deloitte Global Human Capital Trends' ondervroeg bijna 10.000 respondenten in 119 landen met als doel het verkrijgen van inzicht in de veranderende werkplek en de impact hiervan: hoe gaan we om met recruiting, werving, retentie en de adoptie van technologie? Het rapport identificeert tien belangrijke trends voor het creëren van betekenisvolle impact. In deze blog ga ik op twee trends die in het bijzonder van belang zijn voor HR-executives: learning en talentmobiliteit.

Levenslang leren

Volgens de respondenten in dit Deloitte-rapport is de belangrijkste reden dat mensen ontslag nemen de 'inability to learn and grow'. Het is dus niet verrassend dat voor veel organisaties 'het veranderen van de manier waarop mensen leren' de belangrijkste trend voor 2019 is. Maar liefst 86 procent van de respondenten vond dit onderwerp belangrijk of zeer belangrijk.

Jaime Fall, directeur bij The Aspen Institute's UpSkill America bevestigt dit. Volgens hem tonen onderzoeken aan dat veel millennials en Gen-Z-werknemers ergens anders willen gaan werken als ze niet het gevoel hebben dat hun werkgevers investeren in opleiding, training of ontwikkeling.

En er is nog een andere reden om prioriteit te geven aan levenslang leren. Zoals Workday Chief People Officer Ashley Goldsmith zegt: "Technologische vooruitgang zal van invloed blijven op de manier waarop we naar talent kijken en ons personeelsbestand organiseren. In het licht hiervan is het de verantwoordelijkheid van HR om ervoor te zorgen dat medewerkers over die nieuwe vaardigheden gaan beschikken die bedrijven nodig hebben om flexibel, efficiënt en voorbereid te zijn op alles wat de toekomst brengt."

Het ontwikkelen van de juiste vaardigheden is van cruciaal belang. Deloitte citeert zelfs een recent rapport van het World Economic Forum, waarin werd vastgesteld dat 54 procent van alle werknemers binnen drie jaar aanzienlijk om- en bijgeschoold moet worden. Hoe adresseren HR-executives deze uitdagingen? Uit het onderzoek van Deloitte blijkt het volgende:

• 84 procent verhoogt hun investering in omscholingsprogramma's, waarvan 53 procent zegt dat ze dit budget zelfs met 6 procent of meer verhogen.
• Zo verhoogt 77 procent de headcount van het learning team, waardoor learning een van de snelst groeiende rollen binnen HR wordt.

Organisaties die investeren in een 'always-learning, agile workforce' zullen beter in staat zijn om te veranderen en hun groeidoelstellingen te bereiken. Toch kunnen bedrijven nog meer doen. Uit ander onderzoek blijkt het belang van 'upskilling'. Uit ons internationale onderzoek 'Organizational Agility at Scale: The Key to Driving Digital Growth' bleek bijvoorbeeld dat bedrijven die agile opereren (gedefinieerd aan de hand van digitale omzetgroei en vijf kenmerken van agility) 4x vaker 75 procent of meer van hun personeel willen upskillen dan hun niet-zo-agile-peers.

Slimme leiders begrijpen dat deze cijfers belangrijk zijn. Feon Ang, Vice President Talent and Learning Solutions voor Asia Pacific bij LinkedIn, vertelt in een MarketWatch-artikel dat organisaties een learning-cultuur moeten creëren om veerkrachtig te blijven in de snel veranderende wereld van werk.

Talentmobiliteit: kijk naar binnen om te winnen

Het binnenhalen van toptalent is altijd een prioriteit voor HR geweest, maar de methoden om talent te vinden en vast te houden zijn veranderd. Soms werken de beste kandidaten al bij uw bedrijf. Het rapport van Deloitte benadrukt daarom het idee dat organisaties interne mobiliteit moeten omarmen als een natuurlijke, normale ontwikkeling.

Het ondersteunen van de interne mobiliteit van talent is goed voor zowel werknemers als werkgevers. Het stelt werknemers in staat om uitdaging te vinden in hun werk en zich betrokken te voelen, nieuwe vaardigheden te verwerven, hiaten in organisatorische vaardigheden te vullen en bredere carrièredoelen na te streven. Andere drijfveren voor interne mobiliteit zijn de uitbreiding van bedrijfsactiviteiten, waaronder globalisering, en de introductie van plattere organisatiemodellen. Als gevolg hiervan is het belangrijk om werknemers te kunnen overplaatsen naar andere rollen, projecten of locaties.

Volgens het rapport van Deloitte is de belangrijkste reden dat mensen ontslag nemen het ontbreken van groei- en leermogelijkheden.

De business case om de interne talentmobiliteit te verbeteren is sterk. Toen Deloitte de snelst groeiende organisaties (organisaties met een groei van 10% of meer ten opzichte van vorig jaar) analyseerde, bleek dat ze 2x zo vaak beschikten over uitstekende talentmobiliteitsprogramma's, vergeleken met organisaties die niet groeiden. De kans was zelfs 3x zo groot vergeleken met organisaties waar de inkomsten daalden.

Toch stelt meer dan 50 procent van de respondenten dat het makkelijker is voor werknemers om een baan buiten hun organisatie te vinden, dan binnen. Hoewel dit rapport stelt dat interne mobiliteit een hoge prioriteit heeft, blijkt dit moeilijk te realiseren. Slechts 6 procent van de respondenten omschrijft zichzelf als 'uitstekend' in het overplaatsen van intern talent van rol naar rol en 59 procent omschrijft zichzelf als 'matig of onvoldoende'.

Het onderzoek bracht verschillende redenen aan het licht waarom organisaties dit zo lastig vinden:

• Er bestaan geen processen om interne kandidaten te identificeren.
• Organisatorische silo's maken het voor managers en werknemers ingewikkeld om verder te kijken dan hun eigen teams bij het matchen van de juiste kandidaten met de juiste rollen.
• Organisaties beschikken niet over de noodzakelijke technologie en systemen om de interne mobiliteit te bevorderen.
• Er bestaan geen incentives voor interne recruitment en de bedrijfscultuur draagt niet altijd bij aan talent sharing.

Investeren in interne mobiliteit helpt werkgevers bij het vinden van oplossingen voor hun talentbehoeften, het creëren van groeimogelijkheden voor werknemers en het ontwikkelen van toekomstige leiders. Volgens Cristina Goldt, vicepresident HCM products bij Workday, kan dit bijvoorbeeld door het gebruik van een 'talent marketplace model' om huidige werknemers te mobiliseren en interne mobiliteit te bevorderen.

Volgens het rapport kan interne recruitment het cruciale verschil maken tussen zwemmen of verzuipen.

Bent u voorbereid op de nieuwe wereld van werk?

Er voltrekken zich ongekende veranderingen in de wereld van werk. Om succesvol te zijn en te blijven in deze nieuwe wereld kunnen bedrijven niet op hun lauweren blijven rusten. Het creëren van een betere 'future of work' vraagt om het heroverwegen van status quo, het omarmen van technologische innovatie en het centraal stellen van ontwikkeling en betrokkenheid van werknemers.

Meer inzichten in deze trends en informatie over de andere trends die zijn geïdentificeerd in het Deloitte-onderzoek leest u in de whitepaper 'Strategies for Your Future-Forward Workforce'.